从一体化战略到价值链管理培训课程.pptVIP

另外，人们已经指出，纵向一体化企业几乎培养不出它所需要的总经理，而且，管理层的态度以及他们实施控制的组织结构也倾向于抑制战略上的改变。关于前向一体化战略的另一个告诫来自对40个企业组织的一项研究，该研究得出结论说，那些运用前向一体化战略进入一个新的产品市场领域的企业比其它使用另外的战略进入同一种产品市场领域的企业运行得差。最后，对25个纵向一体化企业的经营绩效研究发现，这些企业与那些执着某种集中多元化经营战略的企业相比，产生了明显偏低的价格-收益化。 尽管有这些不尽人意的地方，许多企业还是利用了并将继续利用纵向一体化增长战略。具有较高的纵向一体化程度的最能盈利（用税前投资利润率来衡量）的企业往往有如下特征： （1）企业所属的公司是高度多元化的（即是说，它涉足许多种互不相干的经营领域）。 （2）该企业隶属于一个中等规模的公司。 （3）工厂与设备帐面总价格对销售额的比例较低（低于37%）。纵向一体化应当以一个最小的投资额达到。 （4）这些企业出售的产品对公司的直接客户来说相对“不那么重要”。举一个极端的例子，对于大多数制造企业来说，灯泡的购买与工具或固定设备的购买相比，显然很不重要。重要的产品需要顾客的仔细审查、对规格的严格确定以及特定的或定制的最终产品，所有这些花费都很大。 （5）客户的分散程度较低。这就是说，40%或更少的顾客的购买占到该企业销售额的50%以上。销售费用由于业务的重复而减少，而且顾客不那么多种多样也使企业产品更加容易标准化。 （6）新产品占整个销售额的百分比较低（不到1%）。这里，标准化和重复又一次为高度一体化企业节省了成本。 后向一体化在提高投资利润率方面似乎比前向一体化更有帮助，因为它使企业能够利用生产节约的优势，而不需要去对付新的市场问题。 （三）企业纵向 一体化战略的实施步骤 基于前面所阐述的基本原理，我们可设计一个可以用于确定企业纵向边界的过程模式。这个过程包括一系列的逻辑步骤，最终将得出“企业是否应该把某一特定活动垂直整合进企业内部”的结论。 1、 分解产业价值链 首先对产业价值链进行分解，产业价值链的分解既不能宽泛（否则产业各项活动集中在少数几个环节上，讨论纵向一体化就失去了意义），也不能过细（超出了技术条件允许的范围，使生产组织难以做到）。因此，决定活动分解的合理水平就成为“分析垂直整合的理想程度”的一个重要的前提条件。 然后，还要对产业价值链上每项活动的内在的“结构吸引力”(structural attractiveness)进行分析。人们至少可以从概念上把每项活动想象成彼此没有联系的一项业务，并且盈利潜力会随着基本结构的不同而发生变化。在识别和设计出某一产业中彼此分离的各个阶段以后，企业还要为每个阶段制定一个期望的平均利润潜力，此后，企业就可以设计一套提问来判定是否应该在某一特定阶段展开竞争。在每一个阶段上所得到的这些决策结果将最终决定企业的总体范围。 2、分析企业竞争优势 企业是否从事某项活动是由该项活动的基本吸引力和企业是否拥有某种竞争优势决定的，并且这种竞争优势必须能够促使企业以比外部供应商更有效率的方式生产产品或提供服务。确实，如果存在完美市场，那些在某一产业拥有有价值的资源的企业并不需要在产业的所有阶段上展开竞争，但它们却能够获得大部分利润。例如，在个人计算机产业，微软公司和英特尔公司并没有通过垂直整合亲自去制造和销售个人计算机产品，它们仅仅通过分别提供微处理器和操作系统，就侵吞了该产业的绝大部分利润。 这就是虚拟企业所隐含的观点。由于虚拟企业仅仅从事一项或两项关键活动，而其所需的其他商品和服务则从竞争市场上获得，所以人们认为，这种企业之所以能获得产业中的大部分利润，除了具有关键性的有价资源外，灵活性和较低的固定成本也是其竞争优势的源泉。 在许多情况下，由于产业利润的获取并不是仅仅凭借一种资源或一项活动，致使我们的分析也变得更加复杂。确实，利润的获取一般都是许多资产共同作用的结果，单个市场根本就不可能充分地发挥作用，甚至根本就不存在单个市场。在这种情况下，为了克服市场失灵或利用协调的系统优势，企业很可能不得不扩大其业务范围并涉足自己未必拥有竞争优势的市场。 3、分析市场失灵原因 在第一步和第二步所进行的分析中，我们都假设在产业中的各个阶段都存在有效市场。但如果这种假设不成立，企业很可能不得不垂直整合并涉足那些市场失灵的活动领域。因此，为了判定何时有必要进行这种整合，企业必须系统地分析可能导致较高的控制成本和市场失灵的原因。 此外，当存在联合专用资产(cospecialized assets)的时候，市场支配力量很可能引发更加尖锐的问题。所谓联合专用资产，就是一组彼此之间也具有专用性的资产。不过，由于它们的稀缺性，这种资产中的每一个构成要素都具备市场支配力量。让我们看看这