企业价值链分析法.pptVIP

企业价值链分析法;一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例;一.问题的提出 广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用；而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。 ;二.价值链的概念 1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。 企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体。 企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。;企 业 基 础 结 构;价值链的三层含义 企业各项活动之间都有密切联系； 每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企业带来利润； 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。;价值链分析内容： 企业内部价值链分析 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。 企业横向价值链分析 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情况，明确企业的相对成本地位。 企业纵向价值链分析 明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。 ;价值链与竞争优势; ;行业分析方法——价值链说明;;价值链方法运用;;;价值链方法运用——价值链的确定;复印机生产企业的价值链;价值链方法运用——价值链的内部联系;不同价值链之间的联系（供应商价值链或客户价值链） 达成双赢结果而非零和游戏。 低成本和差异化战略很大程度上基于对相关价值链施加影响而获得的。 通过对联系进行分析和改变最终导致整合或剥离的发生;;;成本驱动因素说明;;重构价值链 来源 ;;;; 企业的成本状况源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的结构性因素——成本驱动因素。;2.学习：价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。 3.生产能力利用模式：当一项价值活动与大量固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力利用率的影响。;4.联系：价值活动的成本常常受到其它活动实施情况的影响。（链内和链外） 5相互关系：企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常可以显著地降低其相对成本。 6.整合：价值活动的纵向整合程度可以以若干种方式降低成本。 7.时机选择：价值活动的成本常常反映了对时机的选择 8.地理位置：各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资成本，后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。 9.机构因素：包括政府法规，免税期及其它财政刺激手段、工会化、关税和征税以及本土化规定在内的因素。;四. 成本竞争优势的获得 企业获得成本竞争优势有两种主要方法： 重构价值链 控制成本驱动因素 ;五.案例分析 （一）.案例1—新集一矿 新集一矿是国投新集公司组织开发建设的第一对矿井。该矿坚持采煤方法和采煤工艺的创新，将原设计的“双高一炮”改为放顶煤综采，破常规、走新路、跨越了普采，高档普采，普通综采三个阶段，直接上综采放顶煤，成为“两淮”矿区“第一个吃螃蟹者”。这一跨越非同小可，据有关专家测算，如果采用“两高一炮”需要采煤队4－6个，800－1200人，与之配套应有15－20个掘进队，加上辅助生产单位，生产生活后勤服务部门。全矿年产90万吨煤，至少需要5000－7000人。而新集一矿95年年产煤251.18万吨仅有职工791人。其人数只有华东地区同类型矿井人数的1/5－1/9，原煤工效达12.03吨/工，居全国井工开采全员效率首位，每人生产成本的工资费为9.86元/吨，仅为同期同类型矿井的30%。同时由于采用综放技术，材料成本也大大降低，达到16.38元/吨，仅为其它同类型矿井材料成本的1/2－1/3，吨煤电耗控制在12kwH左右，为同类矿井的40%。吨煤生产成本只是“两淮”矿区的55%。;新集一矿原设计为年产90万吨，鉴于矿井可采储量大，投产后即按300万吨/年能力扩建，通过合理集中生产，减少了工作面个数，大幅度提高了单产，降低了单位产量的固定成本，从而降低了吨煤成本。 新集一矿确立了“科教兴矿，教育先行”的方针，大力发展继续教育。采取了岗前培训，脱产与业余、内外培训结合及组织岗位练兵，培训各类人才，大力发展具有成本意识的企业文化—成本文化