中国式执行海尔企业文化与管理创新.pptVIP

执行力就是日事日毕，日清日高。 ——张瑞敏 海尔简介 2004年,全球营业额1016亿元（122亿美元）； 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名； 全球13个工业园，员工5万人； 兼并了18个企业； 连续20年保持平均70%的速度发展。 海尔技术创新 截止到2004年12月31日， 海尔累计申请专利5469项， 海尔累计参与86项中国国家标准的制修订， 2004年一年， 海尔申请专利695项， 其中发明专利102项， 平均每个新产品有3.5项专利支持， 参与制定国际标准1项，承担国家标准制定4项，参与国家标准制定16项。 企业文化的三个层次 三个层次的关系 制定制度需要理念； 制度不可能完美，只能靠“案例提炼，问题发生和解决”不断完善； 没有制度，按照基本理念来处理。 在文化的3个层次中，起决定作用的是核心文化。 物质文化与核心文化的价值观理念要统一。 企业文化的最终体现——企业竞争力 员工行为：企业文化的每一个字，每一句话，都应该转变为员工的行为。 产品：人性化+个性化 服务：零距离+亲情化 价值观是企业文化的核心要素。 价值观念塑造是企业文化工作的核心内容。 海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。 2004年6月22-24日，中国中国企业家花巨资去对话韦尔奇，但很多人认为对话艰难，甚至说韦尔奇答非所问，不过如此云云。 其实，对话的艰难在于对话双方的信息需求和供给的矛盾。对话是在“术”和“道”两个不同层面上进行的。 一种模式或方法，只能学一时，难以持久有效。而一旦有了创新的文化、氛围和理念，就犹如给这个企业埋下了创新的基因，他可以源源不断的生成创新的人才、技术、管理模式和方法等等。 ——张瑞敏 1、创新要自以为非2、创新要突破常规3、创新要善于借力 自以为非 1、不要用老办法解决新问题，不要用老眼光看待新问题。 2、善于放弃过去那些没有生命力的东西。（在观念转变之前先把旧观念抛弃。） 3、领导要学会领导转变。 把你们(哈佛大学)的教材扔到垃圾箱里去,因为以往的经验正接受实践的批判。 ——杰克.韦尔奇 突破常规 善于借力 创新的目标：创造有价值的定单。 创新的本质：创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值的定单的枷锁。 创新的途径：创造性的模仿和借鉴，即借力。 海尔的三大创新 观念创新先导 战略创新方向 营销创新是动力 1、资源观—— 企业最大的资源是什么？ 企业大和强的标准是什么？ 什么样的企业才算大企业？ 什么样的企业才算强企业？ 2、人力资源观—— 人人是人才 赛马不相马 人人是人才 人力资源管理20字方针 3、问题观—— 1、发现不了问题就是最大的问题。 干部两个基本素质： 1、同心同德 海尔干部每天4项例行工作 1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心） 海尔员工6项心路修炼 1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心） 用户策略 用户永远是对的 与用户心与心的零距离 用人性化服务满足用户个性化需求； 超越用户期望值。 海尔管理的真经——OEC管理 OEC管理的含义： OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 “OEC”内容：O----Overall 　　 　全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 　　　　　 　 C----Control 控制 Clear 清理 什么是管理？ OEC管理思想基础—— OEC管理产生的背景 1、三次管理革命——补课 第一次管理革命：科学管理 要的是效率 第二次管理革命：全面质量管理 要的是质量 第三次管理革命：企业流程再造 满足用户个性化需求 2、“每天提高一点点” OEC管理的三个基本原则 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 OEC管理的九个控制要素 干什么工作都要考虑5W3H1S 5W----Why 目的 What 标准 Where 地点 Who