4.合作战略.pptVIP

第五节 合作战略 合作战略的产生与主要形式 合资与合作经营 战略联盟 合作－竞争理论 竞争里面有合作，合作里面有竞争 合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉 企业存在的环境属于一个生态系统，谁都不可缺少，要符合“生态的多样性” 生态竞争是相互依赖性的竞争 战略是“双赢”的 合作战略的形式 合资与合作经营 互补战略 纵向互补战略（销售联盟 、供应联盟、外包联盟） 横向互补战略（共同开发、共用品牌、设备共用、统一配送） 弱化竞争战略 卡特尔、行业协会、价格协议、自律与规范 特许经营 案例：松下与长虹联手抗衡液晶 液晶与等离子之争： 中国市场上生产液晶的厂家多，2006年中国液晶电视销售480万台，而等离子电视为57.8万台。 存在“液晶比等离子现金”的假象，等离子技术的前景被低估。 等离子的优点：更快的动态反应速度；色彩还原效果好等。 等离子的缺点：不易做到中小尺寸；清晰度不如液晶；辐射性强；耗电量大等。 松下与长虹的深度合作 松下与长虹是竞争对手，但面对液晶的挑战，两家可以成为合作伙伴。 松下向长虹全面开放等离子技术，在三大领域开展深度合作（07年5月26日）： 供销合作：松下为长虹提供42英寸、50英寸、65英寸的等离子电视整机模块； 技术合作：松下将上海等离子电视工厂面对长虹开放，允许长虹技术人员参观，并进行技术交流； 市场流通合作：共同进行等离子电视显示技术的市场宣传推广工作， 以消除消费者对等离子电视技术的误解。 合资与合作经营 合资经营 两个或两个以上的企业以资本合作为纽带，共同组建、创办一个独立企业（合资企业），原来的企业作为合资企业的股东，按照各自股份分享新建企业的所有权。 合作经营 两个或两个以上企业之间通过某种协议，就某一或某几种业务与功能进行合作的经营方式 合资企业的优劣势 优势 减少独资经营的风险 集合更多的资源和能力 消除壁垒 以较快的速度进入新领域、发展新业务 劣势 合资谈判过程复杂 合资双方目标不一致 各自投入的精力和资源不足 运作和管理过程中的冲突较多 案例：达能与娃哈哈之争 两家于1996年成立合资企业，到07年由最初的5家发展到39家，营业额占达能全球营业额的8%左右，一度成为合资的典范。 合资企业由宗庆后管理，达能几乎不参与实际运营，由于未理顺治理结构， 合资企业与娃哈哈集团在品牌、渠道、产品、管理人员上共享。 1998年后，身兼娃哈哈集团和合资企业董事长的宗庆后建立了一大批企业，2006年总资产已达到56亿元，年利润10.4亿。 在达能亚太区总裁范易谋看来，这给合资企业造成了重大利益侵害，必须加以制止，“是一批不应该存在的企业”。 2006年12月份，双方达成协议，达能以40亿元收购宗庆后非合资企业51%的股份，一次彻底解决问题。后来，宗庆后拒绝执行协议，并与07年4月份矛盾公开化。 战略联盟的含义 由美国管理学家罗杰·奈杰尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出来 概念：两个或两个以上的企业或特定的事业部之间，为了实现共同的战略目的，通过公司协议或联合管理等方式结成的网络式经营联合体 波特的定义：企业之间达成的超出正常的交易，但又达不到合并程度的长期协议。 关于战略联盟的几点理解 战略联盟是企业管理方式的深刻变革 战略联盟反应了企业新的竞争观 战略联盟是基于企业全局的、长期的、更高层面的战略，它依赖于企业最高层的决断 战略联盟的指导思想是实现资源、能力和优势的互补 战略联盟是基于协议完成的，不发生资本关系，也不是封闭的 战略联盟的基本特征 组织灵活、边界模糊 功能对接 资源共享 有合作有竞争 网络化、水平化 虚拟化、信息化 战略联盟的动因 防止过度竞争 实现资源互补 避免经营风险 加速技术创新 开拓新市场 战略联盟的主要形式 根据方式不同：契约性战略联盟、非正式合作 根据对象不同： 同行业企业之间的战略联盟 供应链企业之间的战略联盟 客户之间的战略联盟 根据功能不同：虚拟企业、事业部战略联盟 根据内容不同： 知识联盟、技术联盟、信息联盟、品牌联盟、销售联盟 案例：钢铁行业的技术联盟 强手之间的技术联盟是钢铁业发展的趋势之一，日韩钢企纷纷与全球钢铁巨头结盟。 新日铁与韩国第一大钢厂浦项制铁集团交叉持股，韩国第二大钢厂与日本企业在高级汽车用钢板生产技术共享。 新日铁与米塔尔（1亿吨产能）签署《全球范围内战略合作》，在欧洲和亚洲市场上相互提供汽车用钢板技术。 宝钢（2500万吨产能）正面临着高端技术短缺的问题，国际钢铁巨头已经不愿意向中国出售先进的技术和设备，曹妃甸在建的首钢项目由于在引进技术上受到冷遇，不得已转向自主创新技术。 中国钢厂还仅限于合资建厂、以市场换技