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高管后备人才个人年度提升计划表 　　个人发展IDP　　姓名：部门：现任岗位：1年内拟发展岗位：直接上级：　　01　　01　　关于选拔培养后备人才的管理办法　　第一章总则　　第一条：目的　　建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。　　第二条：原则　　坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。　　第三条：培养目标　　坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型人才指在专业领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。　　第四条：组织体系　　集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团公司各职能中心和各子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；集团公司人力资源管理中心作为整个集团人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。　　第五条：组织机构　　集团公司成立后备人才选拔培养管理委员会，负责指导后备人才的审定、评估、管理等。委员会组成如下：　　主任：执行总裁　　副主任：集团公司其他高管、各子公司负责人　　委员会下设办公室，办公室设在集团人力资源管理中心，负责后备人才的审定、评估、管理等具体工作落实执行。　　第六条：适用范围　　本办法适用于集团公司本部、房地产事业部及各全资子公司的后备人才选拔　　培养工作，各控股公司后备人才选拔培养工作参照本办法执行。　　第二章后备人才的甄选　　第七条：建立后备人才库　　建立后备人才库，对后备人才分级定才，建立一级、二级、三级后备人才梯队，确定每个后备人才的具体归属。　　一级梯队：集团本部职能中心副总经理及以上职位、房地产事业部总经理助理及以上、各子公司副总经理及以上岗位的在职人员、各专业领域的高级技术人员均为一级梯队人才。集团公司高管人员不在此列。　　二级梯队：子公司各级中层管理人员、各专业的中级技术人员均为二级梯队。三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。　　集团公司高层管理岗位出现缺位时，从一级梯队人才中提取信息并选拨合适人才；公司的一级梯队管理或技术岗位出现缺位时，从二级梯队人才中提取信息并选拨合适人才，同时从三级梯队人才中选拨相应的人才补充二级梯队人才的空缺，此时该三级梯队人才的空缺从公司选拨优秀者补充。　　第八条：选拔的数量及结构　　一级梯队后备人才数量原则上以现任管理人员总数的1:比例掌握；二级梯队后备人才数量原则上以现任管理人员总数的1:比例掌握。集团公司将根据各单位实际情况，结合公司发展需要，研究确定后备人才的数量。　　第九条：后备人才队伍应形成合理结构，一般应以30岁至40岁的人员为主体，30岁以下的人员要有一定数量；后备人才中女员工应占一定比例；应有合理的专业和知识结构。　　第十条：后备人才甄选条件　　基本条件　　1、应具有大专及其以上学历或初级及以上专业技术职称，有丰富的专业知识和较高的业务水平；　　2、一级梯队后备人才需三年以上司龄；二级梯队后备人才需二年以上司龄；三级梯队后备人才需一年以上司龄；　　3、上年度考核成绩85分以上；　　4、年龄在40岁以下；　　5、身体健康。　　知识经验和工作业绩　　知识经验指能否达到申请梯队岗位所要求的学历水平及其它必备能力；是否具有相关管理工作经验，能否胜任岗位相关工作。　　工作业绩指在现有岗位工作中能否达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面取得突出成绩；个人季度或年度绩效考评优秀。　　关键资质　　关键资质包括：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。　　1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类；　　2、每类后备人才的关键资质参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标；　　3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团、各分、子公司用人理念可进行适当调整。　　综合素质和潜质：1、性格特征；2、职业倾向；3、综合能力；4、心理测试。　　第十一条：甄选办法：　　1、基本条件通过个人材料进行分析。　　2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。　　第十二条：后备人才甄选程序　　各单位向集团人力资源管理中心提交一级梯队后备人才名单——集团人力资源管理中心组织对提交的名单进行综合评定——集团后备人才选