【阿米巴案例】阿米巴经营促使永辉超市营业额破300亿.pdfVIP

【阿米巴案例】阿米巴经营促使永辉超市营业额破300 亿 凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷 （京都陶瓷Kyocera）企业集团历 经现代史上4 次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业 中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从 未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。 在中国电子商务的快速崛起下，国内快消品市场被不断“侵扰”，甚至像沃 尔玛这样的国际连锁超市也不断传出门面店停业新闻。然而中国本土的永辉超市 却逆袭而上，2014 年，永辉超市实现销售收入逾300 亿元，净利润8.51 亿元， 同比增长18.05%；业绩逆市增长、扩张加速、利润率领跑全行业。 这成功的背后究竟是什么原因？接下来阿米巴经营培训公司带你一起解读 永辉落地阿米巴经营取得惊人成果背后的奥秘。 一、从打工者心态转变为老板心态 永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现：当一名一线员工每个月只有 2000 多元的收入时，他们可能刚刚满足温饱，每天上班也是 “当一天和尚撞一 天钟”而已。他们工作处于散漫消极的状态，反正卖多少、超市损失多少果蔬都 和他们没有关系。但是，生鲜果蔬通常摆放在顾客进入超市最显眼的地方，是超 市的“门面”，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有 心情买么？还有心情继续逛超市么？更何况，永辉超市就是以果蔬起家的。 如果通过传统的加薪激励方式，永辉在全国有6 万多名员工，每人每月增加 100 元的收入，那永辉一年就要多付出7200 多万元的薪水——大约10%的净利 润就没有了，(超市本身毛利率就很低)，况且100 元对于员工的激励是极小的， 效果更是短暂。有没有一种方法既能节约成本，又能提高超市营运能力呢？永辉 超市在经营中摸索与探讨，得出结论：调动员工积极性，不能光靠加薪，必须将 企业业绩跟个人建立起一种 “直接关系”！ 2013 年，永辉超市首次引入阿米巴经营思维，开始了运营机制的革命，即 对一线员工实行“合伙人制”，对一线员工下放经营权，让每名店员不必出资就 能成为 “老板”，并根据业绩增长情况(超额利润的30%～50%)参与分红，让每 名店员自主自愿为公司赢得利润的同时，自己也获得了可观的收入和施展才能的 机会。 如何调动员工工作积极性，不只是永辉超市头疼的问题，它是中国每个企业 家都值得思考的问题。阿米巴经营将企业划分若干个阿米巴，然后安排各自的领 导，采用独立核算，同时通过晨会公开每个阿米巴经营状况，让全体员工检验自 己经营的结果，让老板随时了解经营现状，实现利他和共赢的局面。 二、阿米巴经营打造员工自动自发精神 永辉超市借鉴阿米巴经营，设定毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益 分成。其中对于一些店铺甚至做出无基础销售额的要求。在分成比例方面，都是 通过人性化沟通，实施过程中尊重员工讨论结果，五五开、四六开，甚至三七开 都可以。 这样一来，员工会发现自己的收入和所在部门的收入是挂钩的，只有自己不 断“开源”，才能得到更多的回报。同时，阿米巴经营以纯利润比例来分成，那 么员工自主避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻 放，严格遵循保鲜程序，这样一来是节省成本和保持优质服务的最佳方法，即所 谓的“节流”。这就解释了为何在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下， 永辉却只有4%至5%损耗率的原因。阿米巴经营打造永辉团队自动自发的精神， 员工的 “主人翁”心态也被激发出来了。 永辉超市不仅捆绑公司利益与员工利益，确立与市场直接挂钩的部门核算制 度，同时下放经营权、股权激励员工。授权，是激励员工的一种有效方式。阿米 巴经营采取独特的量化分权经营，从PDCA 全过程的各个环节着手，再小的阿米 巴一旦被委以经营权，也会散发无限的潜能。阿米巴经营使员工的被动立场转变 为老板的主动立场，变成以创造盈利来支付成员报酬的立场，这种立场的转变也 为企业培养一大批自主经营的领导人才。 三、落地阿米巴经营利润率高达行业2 倍 阿米巴经营实行一段时间以后，对超市的业绩的提升是显而易见的，比如同 期实行“合伙制”的黎明店，单月业绩增长就达14%，毛利超额30%。如今，“永 辉”的离职率约从8%降至4%，商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大 为增加，商品质量、服务质量均有提升。 在最新公布的2014 中国版财富500 强榜单中，零售企业共有31 家，其中