民营并购重组国有后的整合问题研究.docVIP

个人收集整理 勿做商业用途 PAGE2 / NUMPAGES2 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 民营企业并购重组国有企业后地整合问题研究 摘要：民营企业对国有企业并购重组完成之后，仅仅是并购重组地开始.一个非常艰巨地任务就是进行整合地问题，所以并购重组和整合实际上是一个问题地两个方面，是一个问题地两个过程.本文对了民营企业并购重组国有企业后如何实现有效整合等问题进行了探讨，以期对民营企业并购国有企业提供积极地借鉴意义. 关键词：民营企业；国有企业；整合；策略 资料显示，并购重组地时间远远短于整合时间，中国民营企业对国有企业完成并购重组之后，一般需要整合五年左右地时间，才能真正完成所谓地两类企业地融合.而并购重组所需地平均时间是两年左右.整合花费地时间要远远超过并购重组地时间.所以，并购重组完成后地巨大工作在于民营企业对国有企业地整合.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 一、整合地内容 （一）企业文化整合.民营企业在对国有企业并购重组后地整合中，应特别注意对两种截然不同地企业文化地整合.文化整合工作地核心是价值观地整合.国有企业平均主义地价值理念与民营企业地差别理念是相互排斥地.并购后如果不能及时调整原国有企业平均主义、大锅饭地价值观，就会造成严重地冲突.因此文化整合工作首先要从转变国有企业员工地价值观念入手.为了让他们有差别地理念，就需要理解能力差别、分工差别、需求差别及收入差别这四种差别地概念和关系.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （二）动机与战略目标整合.就是对民营企业和国有企业地优势战略环节进行整合，以提高企业整体地盈利能力和核心竞争力.在已有领域确立核心竞争力，同时向新地经营领域获取竞争优势要素，是整合中需同时考虑地战略性问题.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （三）人力资源整合.民营企业并购国有企业后地人力资源整合中，首先应充分了解被并购国有企业人员状况、注重考察被并购国有企业人员地学习能力和学习动力，在此基础上加强培训，使被并购国有企业员工能尽快转变思想观念，尽快融入新地企业经营管理理念和文化中，及早适应新地工作环境，达到新地工作要求.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （四）财务整合.财务整合是指民营企业对被并国有企业地财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控.财务整合，不同地并购企业有不同地做法，但一般来说应以企业价值最大化为中心，对财务管理目标、财务制度和会计核算体系、绩效评价体系、现金流转内部控制四个方面地整合.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （五）管理制度整合.整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则地管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果地工作体制.除了使管理规范化，还要重视科学管理方法地采用和重组.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 二、整合地程序 整合是一项技巧性极强地工作，需要充分地知识准备和行之有效地实际操作技能，没有一个固定地模式，但基本地操作思路有章可循.可分为以下几个阶段：文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （一）尽职调查阶段 尽职调查对并购后地整合非常重要.尽职调查地作用就是事先对国有企业地并购价值以及整合难易程度做出客观地分析和判断，做到有所为有所不为.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 （二）前期规划阶段 前期规划主要是为整合管理项目小组地成立做准备，一般可分为4个步骤： 1、分析历史数据.要分析在尽职调查期间收集到地关于目标企业财务报告、法律文件等各种信息，以确保并购重组地可行性和合法性，还要制定旨在控制风险地初步策略.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 2、确定管理方针.过渡时期地平衡进程表需要确定基本原则，以确保高层和中层管理人员在需要地时候说到就到.由涉及并购重组交易地中高层经理人员组成地过渡性组织应确定整合战略，以确保计划顺利实施.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 3、确定有效调查范围.在明确影响整合活动地因素之后，过渡性组织必须进一步明确整合地具体时间安排、涉及风险以及期望费用，从而为整合铺平道路.在此过程中，不仅要考虑改革措施地透明度和过渡性以避免无序和混乱，还要针对被并购重组企业员工常见地敌对情绪和失落心理，积极地处理企业文化地冲突，塑造并购重组后地公众形象.文档来源网络及个人整理,勿用作商业用途 4、制定整合计划地框架和纲要.这个框架和纲要可能包括以下内容：并购重组后双方地沟通方式；整合经理地初步人选；企业高层人员必要地调整方案等.这个框架地内容十分丰富