风日产现场管理中期规划(发布版).pptVIP

东风日产现场管理中期规划 2009年—2012年 现场管理过往实绩 以NPW的理想姿态来规划现场管理 Q的活动提案 开展跨工程联合改善活动 T的活动提案 开展轮岗的好处 1、有利于及时巩固所掌握的技能，灵活对应生产变动。 2、有利于平衡劳动强度，特别是作业性差异大的作业开展轮岗能够有效防止职业病发生。 3、有利于提升团队士气（不管是轻松的工作和劳累的工作大家都机会均等，没有抱怨） 4、轮岗形成的团队协作关系会更好。 5、避免长期单一工作产生的无趣及麻木感，开展轮岗长期来看有助于提升品质。 C的活动提案 教育训练的强化 日产专家 M\S的活动提案 GK活动综合提案 现场管理成长阶梯 GK活动综合提案 GK活动综合提案 GK活动综合提案 2009-2012年GK活动计划表 * 作成：杨展传 2009年2月 制造技术部 NPW推进科 现场管理过往实绩 不懈地追求我们的生产体制与客户同步 不懈地把问题表面化并改革 生产管理 工程管理 理想 姿态 现 场 管 理 现场管理的理想姿态 全数保证后工序所必须的品质 在必要的时候制造后工序必须的产品 用最少的资源制造 重视人才 Q T C M/s 全数保证后工序所必须的品质 不制造不良 不流出不良 不流接收不良 贯彻标准作业 贯彻品质保证体系 4M变更管理 强化QRQC 有异常就停线 异常的表面化 信息共享 Q 跨工程联合改善 快速反馈机制 3.7 4 3.4 3.8 3.6 3.5 4 3.5 4 现状评价 上下工程的交货、接收基准不统一，工程间的信息共享不及时，很少开展跨工程的联合改善活动 收集上工程流出品质数据 品质数据实时反馈 建立合符自身要求的接收基准 建立满足客户要求的交货基准 上工程 下工程（客户） 基准对应一致 接收下工程（客户）的反馈信息 信息共享 每周定期召开会议 检讨上工程流出不良的对策 对策实施 对策效果确认 有效对策纳入标准化 跨工程改善小组 在必要的时候制造后工序必须的产品 T 优化生产计划 按照计划生产 库存最少化 灵活应对计划变动 排除异常停止 时间遵守 顺序遵守 多能工活用 推动小批量生产 工程内库存最少化 工程间库存最少化 3.8 3.7 3.5 3.9 3.7 3.7 3.7 3.6 现状评价 技能扩大训练常常为了训练而训练，很少派上用场。时间长了，也容易遗忘。因此整体的技能水平没有真正提升。 多能工的活用----开展轮岗活动 现状 训练时间 分钟/台 1、技能扩大培训 2、扩大的技能仅在人员缺勤的时候会使用上，随着时间的推移会出现遗忘，往往要花很长的时间去再训练才能恢复到L水平 L水平 训练时间 分钟/台 L 间隔时间越长，遗忘程度越高 轮岗前提： ☆3×3L达成 ☆生产条件稳定 （新车量产初期及节拍调整初期不轮岗） 训练时间 分钟/台 理想 L水平 轮岗原则：循序渐进 1、小组人员由2个到多个逐步增加 2、轮换周期由1周到2小时逐步缩短 3、从作业差异性小的开始到作业差异性大的 4、从临近岗位到非临近岗位 间隔时间短，遗忘程度低，轮岗后很快恢复到L水平 用最少的资源制造 C 用最少的人力生产 用最少的材料生产 设备、能源的消耗最少化 损失改善 技能提升 新车试作人员最少化 减少主材工废 减少辅材使用量 设备自主保养 能耗预实算管理 3.8 3.5 3.7 3.6 3.7 3.6 3.7 现状评价 目前班组都没有成本目标，改善缺乏动力 成本管控精细化------落实到车间班组及个人 现状 预算 实绩 工厂实绩 车间实绩 班组实绩 工厂目标 差异 改善 没有目标，改善没有动力 上层数据太粗，改善难以找到思路 理想 预算 实绩 工厂实绩 车间实绩 班组实绩 工厂目标 车间目标 班组目标 个人目标 个人实绩 差异 改善 差异 改善 差异 改善 班组及个人全员参与式的成本管理更有利于找到改善点 由上至下，尽可能细化分解目标 个人实绩 差异 改善 由下至上，全员参与改善 重视人才 M/s 营造能让员工安心、 没有浪费的工作环境 培养人才 确保安全 排除困难作业（职业病） 创造舒适工作环境 教育训练活用 小集团活动 QCC活动 3.7 3.5 3.9 3.6 3.7 3.6 现状评价 以人才培养为目的的教育训练、小集团及QCC活动开展得不够充分，人才成长不明显。 种子讲师 系长、班长 IEGK科工程师 NPW ,6管理,N-TWI, IE\QC\VA改善手法等 作业员 M\S的活动提案 专项培训、认定 专项培训 专项培训 日常辅导 日常辅导 专项培训 自学 改善实践 自我提升 回归QCC活动的目的------人才培养 现状： 注重发表 班长按照QC流程编 写成QC报告 系长指导修改报告 参加发表 日常QC活动 没有时间开展 没有PDCA QC成员参与率低 手