《绩效管理理论在税务系统的实践》.pptVIP

绩效管理理论在税务系统的实践 黄 建 教研二部管理学教研室dxhj@tax-edu.net 课程内容 一、税务绩效管理推行背景 二、税务绩效管理现实问题 三、税务绩效管理对策探索 一、税务绩效管理推行背景 （一） 社会发展所趋 社会变革政府失灵 企业高效的反差 职权重塑的现实 （二）政府改革所向 1、绩效管理是政府部门提升公共服务的动力机制 2、绩效管理是优化政府管理的关键支撑 3、绩效管理是政府实现高效管理的重要手段 4、中央对绩效管理的要求 （三）税务工作所需 提升站位 依法治税 深化改革 倾情带队 一提双增 路径 （四）基层工作所望 带队难题破解 基层经验总结 二、税务绩效管理现实问题 （一）绩效管理认知误区 1、绩效管理与战略目标脱节 绩效管理缺乏长远规划 年度任务模式 2、导向错位 （二）绩效管理的体制缺陷 1、压力体制 2、法律缺失 “运动式” “变动性” （三）绩效管理体系残缺 1、评估主体 单向度 自上而下 集权体制——发动责任指标、方法设计 贯彻领导意图的“工具” 单兵作战 2、评估内容 关注结果而忽略过程 实际工作难以量化；环境因素；缺乏规范化管理的传统 3、评估指标体系 指标欠缺逻辑性 指标混同与模糊 指标静态化 4、评估方式 定性测定多 定量测定少 定期评估多 过程评估少 评估方法应用边界把握欠准 （四）绩效管理的结果应用弱化 重评比评优，轻绩效改进 绩效管理结果与人力资源其他模块未能对接 两张皮 两条路 （五）绩效组织文化的缺失 片面理解绩效管理 缺乏绩效沟通和绩效辅导 绩效管理未获认同而难以形成整体合力 三、税务绩效管理的对策探索 四类关系 （一）道与术 道——绩效管理目标究竟何为？ 1、绩效管理的原点是开发资源（长期绩效），而非目标（短期绩效） 个人价值与组织价值的共同增加，形成“合力”，而其中人本导向尤为关键。 2、绩效管理“把方向” 术——厘清绩效考核与绩效管理的区别 （二）管与塑 管——外在规范、外生推力、严管标准 考核办法、责任追究、奖惩兑现、末位岗评定等次 例：全员岗位责任制（行为规范、业务素质、岗职履行、重点工作）百分制和扣分制——示范岗、末位诫勉，扣发考核奖、情节严重则考核扣发奖金、待岗培训、辞退 讨论：刚性管理的局限？ 柔——内心认同、共同价值观和心理文化氛围，自律、内控 绩效文化：内生动力、深度激发、信仰遵循，价值创造价值 发展人、造就人、鼓舞人、激励人的组织氛围，全员成长、能人辈出 讨论：柔性管理与组织文化建设。 （三）統与分 1、谁来管理 绩效管理的责任人——全体人员 绩效管理的成功——全员总动员 纵向到底： 高层：勾画愿景，明确目标，总体规划，系统框架 中层：把握要求，沟通确定关键绩效领域指标、重点评价标准；分解督导落实 基层：讨论目标计划、记录绩效信息、确认绩效状态 个人：理解组织期望、明确绩效目标责任，实践行动计划 注意：坚持层级管理，一级管一级、一级对一级负责，上级组织侧重对下一级组织或部门考核，个人绩效则由最直接组织和部门考核 横向到边 绩效管理框架需要机关、管理部门、稽查、全职能单位人员组成优势互补的项目团队完成，还要聘请外脑、邀请社会各界和纳税人监督协同推进 绩效管理确保全覆盖，即覆盖所有组织、所有岗位、不留死角。 2、管理什么——指标设计（总局）。 常态化的指标体系架构——战略目标层层分解，可分为组织、部门、个人等三个层面（贵精戒多、贵明确戒模糊、贵关键戒空泛） 组织（重点工作、日常工作、临时性重点工作、突出贡献、领导评鉴——日常考核、专项考核、年度考核） 部门（处室科室重点工作和日常工作：关键指标、一般指标、360评价指标、责任连带指标、突出贡献指标） 个人： *各级领导干部 分类考核（差异、重点考核指标）、动态考核（全程跟踪、量化写实）、班子任期目标考核（工作绩效、班子建设） *全员 岗位责任 征、评、服、查以及机关工作人员分序列 个人工作任务（本人负责或承担组织绩效任务+组织分配的其他任务）+组织绩效挂钩+加减分项 组织评估内容 个人评估内容 3、如何管理 （1）建立规范绩效管理的实施流程 沟通是绩效管理的核心，贯穿绩效管理的全过程 在沟通中