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新声股份有限公司融资决策 新声公司是一家拥有零售高保真设备连锁店的公司，1974年彼得和玛丽.威尔金斯在伦敦创办了一家商店，公司就此成立。威尔金斯夫妇各投入等额的股本。公司发展迅速，到1987年他们已经在英国的南部开了10家大商店。为了继续扩展，1987年他们通过证券交易所安排了新股上市。随着资本的增加，他们继续扩张连锁点，现在公司已经拥有17家商店。 彼得.威尔金斯把他们的成功归功于公司的全面营销战略。威尔金斯夫妇的商店货色齐全，且有一支能为消费者提供建议的专业销售队伍。除此之外，他们还将许多音响设备安装在不同的音响室以便顾客在购买前能够作出明智的选择。公司还为消费者提供了慷慨的信贷条件。公司注重商店的布局、装饰和陈列，因此给人一种独特的感觉和一个清晰的公司形象。为扩大公司的业务范围，威尔金斯夫妇曾经出售了两个专卖权，但这一做法并不成功，因为他们无法按照他们的意愿控制专卖店的经营。最近，公司又把这两个专卖权买了回来。 每家商店都有一位经理直接向夫妇俩汇报，而威尔金斯夫妇借助与商店经理一同制定的详细财务目标实行监控。由于商店经理们介入目标制定，这一体制在许多方面效果不错。玛丽.威尔金斯称其为目标管理，大多数商店都生意兴隆，但也有少数人担心公司对商店控制过严。英格兰中部一家分公司的经理说当地新开了一家，它有在竞争中败北的危险，他想引进家用电脑作为新品种，但威尔金斯夫妇反对这一类的多种经营。彼得很清楚地告诉大家，重点应该是在他们最熟悉的领域里拓展，而要拓展，尤其拓宽出售产品的范围，不如开办更多的商店。今年初，他们对经理们严肃地重申了公司的指示，以保证全国的分店都遵循公司的统一政策。然而其不利之处是经理们的某些自主性和独立性可能会受到限制。 玛丽从几位经理那儿听到另一种抱怨是有关人员的问题。由公司实行的培训计划很全面，虽然花钱相当多，但有些经理担心他们的雇员将会被其他公司挖走或辞职去开办自己的小零售店，这将使经理们的工作更加困难。因为他们要忙于招收新员工，而不能像以往那样花较多的时间来管理商店。玛丽开始感觉到公司不久将失去这批经理，这将严重影响到公司的其他业务。“这是我们成功所必须支付的代价之一，”在一次策略会议上她对彼得抱怨说，“我认为我们应该给他们加薪，才能保证他们留下来。让他们能按自己的意愿来管理商店毕竟是有关经理政策的一件大事。我知道有些经理正在谈论我们应该变更现有的存货以适应他们的需要，但是他们并没有看到大局。我想，如果他们愿意提高销售量，我们就可以为他们加薪。由于竞争加剧，我们的利益已经受到冲击，如果要保持现有的利润，就必须追求更高的生产率。增加薪水显然能调动他们的积极性。”大家一致赞同由玛丽来思考这一问题，并竭力寻求解决的办法。 正当公司举棋不定时，证券交易所批准该公司的核定股本为1000000英镑，公司以面值25便士发行了3000000股股票，威尔金斯夫妇各持有800000股，以便他们能够保持对公司的控制，现在的市盈率是15，在下列附录中有预计的资产负债表和损益表。 威尔金斯夫妇希望继续他们目前已经取得的发展，但是在为继续扩展融资方面存在许多困难。他们知道必须保持诸如新股本和长期贷款这一类外部资金来源与内部资金来源之间的平衡。每个新店开张要花费900000英镑——这比公司创业时的价格要高得多，那时地产价格较低，装修费也不贵。为保持公司雄心勃勃的营销形象与设备新潮的市场形象，开业较早的商店已做了较大的整修。因为销售量一直很高，公司能够保持其产品的价格富有竞争力。大多数出售的商品价格相当昂贵，但关键是强调物有所值。 他们发现对高保真产品的需求收入弹性，这使得商业周期的波动以及影响收入水平的政府政策都对这一市场影响很大。 商店出售设备的品牌或型号是彼得.威尔金斯夫妇最常做的决策之一，当然场地是有限制的，必须作出选择。这些决策由总部作出，所有的商店执行统一决策，这使得部分经理抱怨没有灵活性，但却有利于公司更易作出采购决策。这一策略的两大益处就是批量购买协议书和更大程度地控制存货。 公司正打算在东北部开两家新店，但对那里可能的销售量还不是很有把握，因为与东北部的商店相比，南部的收入更高。不过如果把产品的品种扩大到唱片、磁带和激光唱碟，公司将会盈利。他们需要考虑怎样筹集资金，同时玛丽.威尔金斯认为这有点难办，因为她担心再借款可能会压低股票价格，而她自己有大笔钱投入公司，她可不愿意股价下跌。威尔金斯夫妇很清楚他们不希望公司的杠杆率很快上升到40以上，因为银行方面已经表明如果杠杆率达到42%，银行将取消透支。彼得赞同扩张，因为他们认为如果在新的商店中可接受更广泛的产品种类，这将为其他商店开辟一块新的发展天地。他相信假如公司不继续扩展的话，将会失去大部分优势。 参照以前在国内不同地区开张的情况来看，彼得认为新开张的商店（合在一