山东理工大学生产计划与控制课件第三章 生产运作战略.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 日本一些制造企业的战略演变过程 时间 战略 利用特殊能力，形成优势 20世纪50年代 低劳动成本战略 可利用廉价的劳动力 20世纪60年代 规模战略 用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本 20世纪70年代 工厂中心战略 利用较小的工厂，使用精益生产方式，提高产品的质量 20世纪80年代 柔性工厂战略 减少了新产品和工艺设计的结合时间。利用通用设备，以适应产量设计以及品种的变化，持续强调质量。 20世纪90年代 增加特色产品战略 将增加新产品特色与继续对产品和工艺进行改进相结合。 3.树立生产运作的目标 生产运作目标就是用明确的数字和可以度量的文字来描述企业生产运作预期要达到的结果。 典型的生产目标：成本，质量，交货， 灵活性 典型的生产目标 现在年份 未来5年 的目标 世界级竞争 对手现在的情况 成本 制造成本（以销售百分比表示） 存货周转率 55% 4.1 48% 5.2 50% 5.0 质量 客户满意程度（对产品满意的百分比） 次品和返工的百分比 担保成本（以销售百分比表示） 75% 15% 1% 85% 5% 0.5% 75% 10% 1% 交货 库存满足订单的百分比 装满库存的准备时间 90% 3周 95% 1周 95% 3周 灵活性 引进新产品所需的月数 生产能力增减20%所需的月数 10个月 3个月 6个月 3个月 8个月 3个月 运营战略 运营战略的制定过程： 内外环境分析 政治、经济、市场需求、技术、 资源和竞争对手等 确定企业竞争战略 成本领先、差异化、集中一点 核心能力的识别与配置 成本、质量、灵活性、交付和服务 运营的目标设置 成本、质量、灵活性、交付和服务 运营战略（权衡） 质量、工艺过程、能力、库存和 劳动力策略 运营战略形成 核心能力用以支持其竞争目标和运作目标； 可是性能指标：最低价格、最好质量、最好服务、最好交付等； 可是对资源的独占：最好技术、特殊物料垄断、独享市场资源等。 成本：制造成本、周转率； 质量：客户满意度、一次合格率、次品率； 交付：准时交付率、服务水平； 灵活性：新产品上市速度、工艺变更能力等 …… —— 制定 讨论：戴尔之路 1984.1.2，戴尔在大一时成立戴尔电脑公司； 1988销售额15亿，1999年199亿，股票升200倍，市值1005亿； 曾击败康柏、阿波罗、通用数据、硅图、Gateway等，2009财富500强第115位，全球员工88000，中国6000多； 2005-2006被HP拉下PC机头把交椅； 十年中国区总裁：陈大伟-黎修树-符标榜-麦大伟-刘峻岭-闵毅达； 2006.1戴尔回归CEO，开始分销模式，与沃尔玛、国美等合作。 戴尔的运营战略 以MTO-ATO-CTO为基础的直销模式（Direct Business Model）： 核心竞争力：不仅仅在于直销，而在于建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系； 核心战略思想：顾客至上，让顾客满意以及支持该战略的诸多细节。 戴尔的运营战略 特点： 以客为尊，与用户结盟 细分市场 与供应商结盟 网络、电话直销 高效准确的配送体系 优势： 库存优势 低成本 低价格 客服能力 品牌优势 劣势： 国内中小（个人）客户的消费观念 巨额维护费用：庞大复杂的全球通信网络、免费电话、传真等； 一线市场以外的尴尬：大城市尚可，地、县、乡级市场瓶颈； 直销的服务问题：投诉很多，24响应成一纸空文…… 对手的狙击 戴尔的运营战略 戴尔的运营战略 Dell的运营战略的系统思考： _ * 1.运营的总体策略有哪些内容？ 2.开一家快餐店，从运作角度有何战略考虑？ 思考 * 1.运营的总体策略有哪些内容？ 2.开一家快餐店，从运作角度有何战略考虑？ 思考 * 格兰仕案例 世界最大的微波炉制造商 从1992年开始涉足微波炉业务 以低价格进行竞争 取得了60％-70％的国内市场份额和50％的 国际市场份额 工业发展由OEM到OBM的进化 工业发展由OEM到OBM的进化台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM(简称委讬代工，Original Equipment Manufacturing)为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产品制造、组装之委托代工服务。唯OEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因此某些OEM厂商随着产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为ODM(简称设计加