石河子大学商学院组织行为学课件第七章 组织结构与组织设计.ppt

１．组织结构的概念 组织结构指组织各部门之间一种相对稳定的结构模式 组织结构是完成组织目标的手段。 部门结构：管理部门的设置及相互之间的隶属与协作关系。 职责结构：业务部门的职责及相互关系。 职位结构：各层次职位及相互关系。 职权结构：与职责、职位相对应的权力范围划分及相互关系。 人员结构：各部门人员配置及人员的相互关系。 信息结构：各部门相互信息沟通的逻辑网络。 优点： 提高了管理的灵活性和适应性； 有利于最高管理层摆脱日常行政事务； 便于组织进行专业化生产 缺点： 增加了管理的层次； 事业部之间交流和合作减少； 本位主义和分散主义 矩阵式组织结构特点 矩阵制组织结构是纵横两套管理系统组成的组织结构 一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构 矩阵型组织适合以项目为生产主体的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用 咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵组织设计，以确保每个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应能力 矩阵式组织结构优点 协作和配合。将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。 较强的机动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性。 集思广益。把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 矩阵式组织结构缺点 在资源管理方面存在复杂性。 稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后，这要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响。 权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。 矩阵式组织(Matrix Organization) 矩阵式管理面临的问题： 管理观念 员工习惯一个老板的问责方法 沟通的复杂性 评估的制度 矩阵式组织(Matrix Organization) 矩阵式管理的核心： 利用矩阵式管理是因为公司战略的需要 领导人要明白矩阵式管理的强处和弱处 公司员工对矩阵的认知和接受 矩阵式当中的员工明白其工作和授权程度。哪一方面要汇报到A，哪一方面要汇报到B，即权责的划分。 矩阵式组织(Matrix Organization) 解决方法 权责弄清楚 两位老板的合作和沟通 员工对矩阵的接受程度 评估制度 我个人的体验 对两位老板作为父亲和母亲对待。 ２．组织设计的目的 集权与分权。集权有助于统一指挥、统一行动，分权有助于发挥员工的主动性和积极性，两者各有利弊。 效率与战略。战略强调长期性，它是面向外部环境的。效率则强调短期性，它是面向组织内部的。 稳定与创新。 ３．组织设计的标准 目标明确 决策迅速 结构简单 管理效率高 信息渠道畅通 人际关系和谐 稳定性和适应性 ４．组织设计的原则 组织设计的传统原则 明确等级原则 统一指挥原则 专业分工原则 权责对等原则 适当管理幅度原则 组织设计的现代原则 明确以人为中心的原则，组织设计不能以物为中心，而应以人为中心； 符合人的需要和特点的原则； 弹性原则，组织设计应具有一定的弹性，不能墨守成规，一成不变。这样才能适应情况的不断变化。 ５．影响组织设计的因素 组织规模。其大小影响管理层次和管理幅度。 组织战略。组织的战略就是组织的总目标，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平。战略的变化必然会导致组织的变化。 环境因素。指组织的内外环境的影响。 技术因素。指组织中从投入到产出的过程。组织中技术活动的确定性越高，越可加强组织结构的正规化和集中化。反之则需具较大灵活性。佩罗（Charles Perrow）认为，技术越常规，结构就越标准化。机械式组织结构是与常规技术相配合的，越是非常规技术，结构就应是有机式的。 ６．组织设计的程序 确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。 业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的总体平衡和总体优化；列出业务流程图。 按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进行平衡。列出职位体系表。 规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职位说明书。 配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。 设置组织机构。任务是：