20XX年目标管理与绩效管理工作坊.ppt

您的例子？ 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” 如此 “沟通” 水族馆里的海豚为什么那么 “聪明”？ 你可知道 …... 案例分析之四——张三为何不开心？ 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 不觉中我们快得分了！ 具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 (形成共识的) Attainable (Agreed) 结果导向的（相关的） Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based 激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry 制定考核指标的 SMART 原则 业务收入 利润 费用支出 服务质量 重要性分析 成本 时间 质量 KPI的平衡性测试 “以子之矛，攻子之盾” KPI的一致性测试 测试工作表举例 可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 　 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 　　　　　　　　 联系？ KPI的有效性测试 测试工作表举例 名称：品牌知名度 含义：品牌为人们所知晓、了解的程度 指标的风险水平 很具挑战性，但不现实 挑战性大于可行性 具有同等的挑战性和可行性 可行性大于挑战性 非常可行，但不具有挑战性 举例 30天内登上月球 月底前从180kg减到90kg 半年业绩增长100% 参加两天绩效管理培训 每天吃一只鸡蛋 部门考核指标制定流程 沟通与 审批 确定有关 信息 确定考核 指标 找到关键 领域（KPA） 以BSC为导向 以SMART原则 为方法 充分考虑关键 业务与管理流程 明确内外部客户 关系 确定KPI名称 以部门主要职责 为前提 以部门年度目标为 依据 以帕雷托原则为 方法 确定计算方式 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率 与主管领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批 个人目标选择的首要考虑因素 低 个人的控制权限及影响范围 高 高 对于整个公司成功的影响力 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 千万不要忽视行动方案（两个例子） 案例分析之二—— 问题出在哪？ 起点 1 2 3 充分准备 理念 方法 工具 知识 明确目标 制定指标 就指标进行交流 审核行动方案 跟踪管理 季度经营研讨会 管理工具 考核频率 绩效反馈 沟通原则 沟通方法 面谈方法 我们快到三垒了！ 季度经营研讨会——跟踪管理的有效手段 案例分析之三——介绍两种实用方案 评估指标 考 核 评 分 区 间 权重 % 资料来源 利润指标达成率 远超目标 超过目标 达到目标 未达到目标 超过计划 %30以上 超过计划 %10-29 完成计划 110% 完成计划 90% 20 业务 管理部 考核指标必须可衡量,且符合帕瑞托（Pareto） 原则 评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。 此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题 设立权重是KPI方法的重要 特点。所有指标权重的和应 为1。在此权重的确定是 关键。 资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大 考核指标可分为结果指标与行为指标两类 考评区间可是分段的，也可是连续的 权重的确定可采用专家评判法 财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门 关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式 （结果指标） 评估指标 考 核 评 分 区 间 权重 % 资料来源 影响力与号召力 远超目标 超过目标 达到目标 未达到目标 有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量 随时都能够有效地 影响及引导同事及 下属，同时能使他 人主动服从