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集权与分权的标志 决策数目和类型 决策过程的集中程度 下属对决策控制的程度 【名家经典】 什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。 ————思科人力资源副总裁 玛丽安·杰克逊 影响集权与分权的主要因素 集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。 在判断或评价集权或分权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。 【管理创新】 分而不乱的摩托罗拉公司 摩托罗拉公司是一个营业额近百亿美元的美国大公司。公司由两个产品体系构成企业集团,一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个人数不足30人组成公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，工作效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。 实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹。她是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲保禄·盖尔文在1928年创立的。 保禄·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元。一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造出汽车收音机。到1967年，摩托罗拉公司的营业额也仅为4.5亿美元。 劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力基本集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。 当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约1个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根。主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。 管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到抨击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年，盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。 10.2.3 授权 授权的含义 授权是指由管理者将自已所拥有的一部分权力下授给下级，以期更有效地完成任务并有利于激励下级的一种管理方式。管理者授权是现代管理的一种科学方法与领导艺术。 授权的作用 授权有利于组织目标的实现。通过科学的授权，使基层拥有实现目标所必需的权力，自主运作，可以更好地促进目标的实现。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。“授权是领导者的分身术”，高明的领导者都会恰当地运用授权。 授权有利于激励下级。下级若拥有完成任务的权力，能按照自己的意图，独立自主地进行工作，就会获得一种信任感和满意感，这有利于调动其工作的积极性、主动性和创造性。 授权有利于培养、锻炼下级。下级在自主运用权力、独立处理问题的过程中，会不断地提高管理能力，提高综合素质。 【小资料】 没有授权造成的事故 东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这样严重事故？据已有10年经验的专职安全检查员反映：“昨天我到井下做例行检查．发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面。但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停工．否则会被撤职。”他只好回到井上去找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等找到他时，事故已发生。事故调查组调查核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要的职能职权，是造成这次事故的主要原因。 授权形式 口头授权与书面授权 个人授权与集体授权 随机授权与计划授权 长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权 【小资料】 授权与代理、助理、分工、分权 授权不同于代理。代理职务是在某一时期内依法或受命代替某人执行任务，代理期间相当于该职，是平级关系，而授权是上下级关系。 授权不同于助理或秘书。助理或秘书只帮助主管工作而不负担责任；而授权的主管和被授权人都要承担相应责任。 授权不同于分工。分工是组织中的各个成员按照其工作不同各负其责，彼此之间没有隶属关系，而授权者与被授权者之间有上下级之间的监督与报告关系。 授权不同于分权。分权是授权的延伸，是在组织中有系统的授权，根据组织规