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海尔的商业模式分析 海尔是全球大型家电第一品牌， 1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立 了 21 个工业园， 5 大研发中心， 19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。 一、价值主张 目标顾客：所有个人、企业 、家庭现实及潜在客户 市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、 技术领先的产品。 海尔集团根据市场细分的原则， 开发差异化产品。 在选定的目 标市场内确定消费者的需求， 有针对性地研制开发多品种多规格的产品， 满足不 同层次的消费者的需求。 海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国 际市场和国内市场都有一定的消费群。 对不同档次、 不同偏好、 不同年纪的消费 者进行细分， 例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等， 满足消费者的不同的 需求。从客户选择上看， 海尔既服务中高端市场， 同时也在进入三四级城市和农 村市场。 在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点， 考虑不同的消费需求， 提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体 的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集 团开发了专利产品 “爆炸”洗净的气泡式洗衣机， 即利用气泡爆炸破碎软化作用， 提高洗净度 20%以上，受到消费者的欢迎。 针对农村市场， 研制开发了下列产品： ①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗 红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗 衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。 随着互联网的时代来临， 需求是个性化的， 不再是出来一个产品， 流行什么 产品大家跟着走， 而是每个人都有自己的个性化需求。 海尔的人单合一模式就是 先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。 海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场， 这是一个巨大的挑战。 所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型， 从根本上 是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。 海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案， 而解决方案可能不只是产品的叠加， 还要开发一些配套的软件或者提供整合的服 务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。 此外， 解决方案模式的建 立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改 变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非 将已有的产品高效地卖给客户。 对客户而言，海尔的价值何在？ 不仅仅是产品， 更是享受一种服务提供服务。 工业界的服务分为三类： 售后 服务、增值服务、外包服务。 售后服务实际上是产品的一部分， 目的是提供产品的高可用性， 售后服务应 该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务， 因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。 客户购买产品的时候已经为可用性 付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。 因此售后服务不是真正意 义上的服务。 什么是增值服务？对海尔来讲， 如果在空调上装一个传感器， 用以检测室内 的空气质量， 然后上传到互联网上， 用户可以通过智能手机， 随时了解家中的空 气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。 甚至用户可以输 入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属 APP 上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它 甚至可以延伸空调的价值链， 帮助海尔销售诸如空气净化机、 加湿器等等新的产 品。这就是增值服务， 因为它给客户和企业都带来的新的价值。 增值服务是真正 的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。 什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段， 用更加专业的能力提供高价 值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。 二、关键资源能力 核心能力 : （1）高质高效的服务能力：全天候 24 小时服务、全方位登门服务、全免费义 务服务 （2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。 （3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小 神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。 （4）品牌价值 :14.43 亿美元， （5）29 个制造基地，8 个综合研发中心， 19 个海外贸易公司，全球员工超过 6 万人(2009 年) （6）实物资源 : 海尔在全球范围内招标精选， 比价采购原材料； 建立了现代化物流中心， 实 现了成品零库存，原材料仅维持 3 天的库存量，流动资金周转速度仅为 160 天。 在高度重视全面质量管理的前提下， 产品质量目标为 7 个 100％