名医效应成就品牌医院.docVIP

名医效应成就品牌医院 或许是由于信息不对称等原因给医院蒙上了窥视不透的面纱，长期以来，人们除了呼喊“看病难、看病贵”之外，对于医院的各种措施只能无奈地顺从，一句话：心有怨言地束手就擒。随着2001年中国加入WTO，市场竞争的加剧，一些公共卫生事业部门逐渐融入更加开放的市场，向以服务为中心的营销理念转变。针对“看病难、看病贵”，2005年，人们的翘首以待盼来了“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医院管理年。卫生行政管理部门希望通过“管理年”活动，加强医院管理，改善医疗服务，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，提升医院管理水平。卫生部为此还出台了《医院管理评价指南》。 总之，中国医疗行业的发展促使医疗机构进入一个品牌经营的时代。行业分析人士指出，真正优秀的医院品牌蕴含一个稳定的三层金字塔结构：第一层为技术品牌，这是指由医院的诊疗技术所树立起来的品牌影响力；中间层为服务品牌，这是指医院通过人性化的服务与质量所树立的品牌影响力；第三层为文化品牌，这是指医院的经营管理跃升到价值观与精神领域后所体现的品牌影响力。只有强力塑造品牌，医院才能使自己区别于竞争对手，实现差异化突围。 创建于1946年，至今已有60多年历史的广东省人民医院，尤其是改革开放20多年来，发展迅速。如今医院面临着越来越激烈的竞争，专家指出：医疗服务的竞争力是由技术、设备的竞争力所决定的，提高医疗技术和医疗质量的能力是赢得医院核心竞争力与病人信赖的关键因素，谁赢得病人的心，谁就能赢得市场。面对浩浩荡荡的医院营销大军，广东省人民医院也面临着诸多问题：差异化突围的路径在哪里？医院高效率运作是否意味着应该像“企业经营”一样强调高效管理？ 广东省人民医院副院长吴一龙指出：“医院要努力打造、优化形成一个可以实现高效率工作的流程，一个迅捷、优化的合理工作流程其实是高效率的具体体现。”他进一步解释说，“首先，必须在最短的时间内作出决断：哪一种检查方案对病人最有效。之后，万一检查效果不佳，一定要有应对方案，做好下一步规划，列出各个应对步骤的顺序。列出顺序之后，便是采用医学上所说的利用‘循证医学’进行分析。采取每一个医疗步骤之前，都必须根据相应的证据，而这些证据是根据大量的临床实践研究得来的。” 但是，吴一龙特别强调：“流程再造的过程并不能等同于一个无差异的流水线过程，因为病人的病情具有差异性、特殊性。作为一名医生，除了遵循一定的工作流程，仍要根据个案仔细研究病人的特殊症状，对原有的工作流程细节操作进行适当的调整。对于很多医院而言，遵循第一步的工作流程或许并不难，但能实现第二步的流程进行适当调整的医院并不多。由于医院有着一定的工作思维惯性，这就决定了具体行动的实施。尤其是遇上工作量增大的时候，医院很少会对流程做进一步的思考研究。因此，这时就需要一位带头人，清醒明智地辨明病状，合理地进行工作角色分工，让工作合理有序地进行下去。” 医疗行业研究者指出：以往，由于医院特定的专业性、技术性，一些医院的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，缺乏主动性和进取心，致使医院处于弱势地位。就医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，快速占领患者的心智空间，离开营销是万万不行的。 随着中国经济的持续增长、医疗保健制度的完善、医疗行业管理的日趋规范，作为医院，更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证。根据医疗行业专家的说法，医院若想底气十足地应对未来挑战，优质服务、高超的医疗水平只是塑造卓越品牌的一种策略，未来的医院竞争一定是在品牌层面分出高低，才能够领先于竞争对手。 对话： 以医者的使命感优化工作流程 《新营销》：有人说，应该将医院当实业办，像企业那样，讲经营，讲核算，讲效益。关于前几年一直热炒的话题“医院是否应该像企业一样经营”，你是怎么看的？ 吴一龙：从来都不能有这种想法—把医院当成企业去经营。因为企业讲究的是追求利润，而医院不然。这种说法对于一些民营医院或许合适，但是这绝对不符合一所真正合格的公益医院的定位。医院努力实现高效率是应该的。做任何事都应该努力实现高效率。只有医院的高工作效率，才能尽量缩短、减轻病人的痛苦时间。但是，绝对不能像经营企业一样去经营医院。