看执行力-学华为精神(1).docVIP

看执行力，学华为精神 说到执行力，似乎是大多数企业的通病，也是每个老板最头疼的话题，而作为解决老板需求的HR，每每提到这个“大”问题，也会眉头紧锁，员工执行力差，究竟是何原因？其实，个人认为，执行力本不是问题的根本，只是正如鲁迅老先生笔下的那条路，“走得人多了，便变成了路“而已。 那么，既然执行力俨然已成为企业发展的重头戏，那我们来庖丁解牛分辨一下。最值得一讲的依旧是著名的华为公司，及任正非对于不同时期企业管理的讲话。 首先，从老板的意识讲执行力。 一般提出企业执行力差的，起初都是老板自己，特别是创业不久的老板，之前的员工跟着老板，大家撸起袖子加油干，劳动效率自然高，甚至有可能一个人做着三五个人的工作，正如华为的“垫子文化“，自1988年创业开始，华为人留下了一个传统，几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。午休时，席地而卧；晚上加班，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。而当华为经历了十余载的高速发展时，销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，《华为的冬天》发人深省。当企业面临快速发展时，华为坚持”小改进、大奖励“的方式，”在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价“（摘自任正非《华为的冬天》），如何评价每位员工的贡献率，即以业务为主导，让听见炮火的人呼唤炮火，以会计为监督的宏观管理方法与体系建设，为保障业务的前提下提供规范化的管理体系，降低维护类的成本，引入服务与监控的全流程管理，让每位员工意识到自身的责任。《华为基本法》中提到”企业主张能上能下，把最重要的职务交给最有责任力和最有才能的人“、”把职务看成一种责任“、”把工作作为工作的报酬“等一系列举措，使得华为人”狼性文化“深入每位员工的工作点滴，真正做到付出与回报成正比，自然无需再去强调执行力，因为员工真正在为自己做事、为自己的明天努力。 而从另一方面来看华为公司，任正非老板的以身作则更是行业的典范。华为出差管理制度规定“员工应从成本意识出发，合理预计出差时间，提前购买优惠打折机票“而作为企业最高管理者的任正非出差也从来不乘坐头等舱。即使深夜飞机落地后，也与他人一样排队等候出租车，不因领导身份而搞特权。执行力就是这样产生的。 其次，员工的“狼性”激励 讲过企业第一人老板的行为后，再来看看员工的执行力。基于员工贡献表现的员工持股计划，是企业鼓励员工执行力的另一种表现。1990年，华为第一次提出内部融资、内部持股，员工仅享有分红权；至2001年，员工持股调整为：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13—23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（“个人助业贷款”）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩；2001年底，随着公司的发展及员工队伍人数激增，华为改变原有的员工持股方案，改变为“虚拟受限股”：每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。另外，对于员工持股兑现问题，也有特别说明：根据内部的评价体系，员工的虚拟股每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。而中高层的兑现额度，每年只能兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。这也是对在职华为人的另一种变相保护，不仅使员工时刻保持高涨的热情，更为留住员工、激励员工产生一定的正向作用。 再次，执行力的个人意识 相信大家在工作中经常会遇到这样的两类问题，同作为上级，给下级安排的某项任务，比如面试邀约电话，一类下级快速打完电话了事，而并在乎究竟邀约到多少人，具体约见到怎样的时间等，而另一类下级，同样的任务，电话结束后会认真标注电话沟通的信息，备注面试者的反馈问题，提前对于面试者有初步的了解，并为第二天有可能出现的问题作好准备。执行力如何，做事情便可一目了然。为什么有些人可能将事情做到三步之后，而有些人却只会教一步走一步，原因很简单：目标。无论个人与组织，如果对于目标有清晰准确的认知，相对结果也会优于一般。