联想战略招聘的秘密.docVIP

联想战略招聘的秘密 ????什么是战略三角形？????很多企业都讲战略，但是，每个企业对战略的理解都有所不同。自2000年以后，联想一直在使用一个战略三角形来阐释什么是公司战略。这个三角形的三条边分别代表业务选择、核心竞争力、资源匹配，三个边之间是互相影响的：核心竞争力是否支持你的业务选择；同时，你选择不一样的业务，意味着你需要具备不一样的核心竞争力；你的业务选择和你的资源是否匹配；你的资源匹配是否能形成公司的核心竞争能力……对于这些问题的回答过程，就是战略管理的过程。????集团的一级战略，很核心的内容就是业务选择。业务选择确定以后，对于每项业务来讲都会产生业务层面的战略，业务战略核心内容就是产品线规划、确定客户群及围绕不同客户群应该用什么样的产品线进行支持、通过什么样的盈利模式达成业务目标。????从公司战略到业务战略，其实是一个公司战略在二级层面的分解。而基于核心竞争力、资源平台建设进行的战略分解，叫做专项战略规划，其中包括：组织结构的变化、财务系统的支持、人力资源专项规划的支持。人力资源战略是很重要的专项战略。????怎样建立领导梯队？????公司的战略确定完以后，我们就要围绕战略找匹配的人，比如对人选的评估。每年，联想都基本在战略制订后的第二个财季进行，合适的人员继续留在原岗位做，不合适的人员在这个过程中进行调整。第二个评估周期在进行新一轮战略之前。联想一年有两次人员评估，对于领导梯队的建设有很大的影响。????联想对班子成员有清晰的用人标准，有几个案例可以帮助大家理解我们的标准。????比如总经理A：我们认为他年轻有为，决定把更重的担子交给他，让他告别轻车熟路的工作，或在工作中承担来自各方的压力。最后，他却选择了相对比较保险又比较安逸的生活，去外企做职业经理人，负责大中国区的业务，我们认为他缺乏极强的上进心。????比如总经理B：他具有极强的个人抱负和工作能力，但是，每当公司的要求与他个人想法发生冲突时，他都想方设法回避冲突，保全他个人和部门利益，我们认为这样的人不能以大局为重，不能把个人追求融入到企业发展之中，缺乏大局观。????比如总经理C：他原来为人和善，官居要职以后，开始不听别人意见，订立的规章自己都不能做到遵守，认为自己的决定下属就应该无条件地执行，与下属迎面而过时自觉不自觉连招呼都懒得打，我们认为他没有最起码的自知之明。????比如总经理D：他在用人上有清晰的界限，喜欢紧密团结拥护自己的人，对是不是自己人在待遇、评价上区别对待，对自己人无原则地宽宏大量，对异己则横加挑剔，我们认为他缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。????比如总经理E：他雷厉风行，喜欢在商场上冲锋陷阵，一门心思建功立业，我们认为这种人缺乏审时度势、缺乏制订战略和总结提高的能力。????比如总经理F：他认为做干部就应该指挥别人把事情做好，遇到自己没经验的事也不愿意深入研究，对下属遇到的困难提不出建设性意见，这样的人不但做不好指挥官，还会丧失威信。????比如总经理G：他只知道给下属加任务，要成果，对下属疾苦不闻不问，一方面埋怨上级对自己的关心鼓励不够，另一方面不肯花时间找下级谈心，我们认为这种人缺乏最起码的带队伍的能力。????比如总经理H：他经验丰富，战功卓越，对管理和技术新知识却不愿意学习也没有毅力花时间学习，我们认为没有自学能力的领导也迟早会被淘汰。????大家对照一下，就可以知道联想对领导人才设定的标准，这八个案例是我1997年在公司做培训时接触到的，这是联想第一个版本的关于干部的胜任力模型。????从中可以看出，联想干部要求德才兼备。“德”表现在责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界、大局观、自知之明、超越自我、公正、自律、谦逊。“才”表现在敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神、带出一支过硬的队伍。????后来，联想干部的胜任力模型又经过一系列演变，到现在已演变成第四版或者第五版了。????怎样发现招聘、调配需求？????公司的战略与核心价值观及领导力模型确立后，业务部门开始对战略目标分解，而我们就要开始对组织结构进行审查与再设计（见图表1）。????组织审查很简单，从支持组织战略、组织效率最大化方面看，该组织结构的设计是正确的吗？有哪些关键领导能力、组织能力是该组织要必须具备的？该组织架构有没有遗漏关键的业务、职责？组织审查每一年至少做一次，半年进行一次评估。????另外，公司的领导力素质模型确定以后，怎么在内部选出公司合适的人，以及如何从外面找到适合公司的人，有一个方法，那就是对人要从两个维度评价——业绩评价和能力评价。????业绩评价是指一个人所承接的战略目标，以及在承接目标过程中所表现出来的业绩。????业绩评价主要分长期业绩和短期业绩。????