五步推进精细化管理.doc

五步推进精细化管理 铁煤集团热电厂投产于1997年12月，总装机容量50兆瓦，现有员工512人。建厂伊始，年年超额完成发电、供热两大指标，安全标准化在集团公司地面单位始终名列前茅，并通过了电力行业安全文明“双达标”认证和复检，先后荣获了集团公司、铁岭市、辽宁省先进单位等称号。近年来，经过不断的探索尝试，该厂实施了以人为本的精细化管理，确立了“突出行业特点，讲求实用管用，追求自我超越”的基本定位，坚持标准创新、机制创新、手段创新，发挥目身优势，盘活管理资源，在建立标准体系、强化走动管理、推行绩效考核、实施编码管理、开发利用ERP系统等方面闯出了一条新路，并初见成效。 建立标准体系 企业按照精细化管理的基本定位，确定了建立标准体系的“三项原则”：一是必须符合政策法规、行业标准和集团公司的决定、指示、指令。二是紧密结合管理现状进行整合、提升。三是虚心学习和借鉴国内一流发电厂的成功经验。最终，以“三大标准”为支撑，建立了热电厂标准体系。 “三大标准”即把‘人’的行为规范、‘事’的过程规范范和‘物’的质量规范进行了总结、提炼、整合，用工作标准、管理标准、技术标准进行了概括、归纳、优化，井参照、引用行业标准和相关政策法规321项，建立起了符合行业特点、结合铁煤集团公司实际，体现热电特色的“三大标准”。其中，工作标准147顷、管理标准165项、技术标准12项，主要管理流程25项，共150多万字。 在此基础上，以“三大标准”为支撑，经过对原有的岗位标准进行梳理、细化、完善，制定出了岗位考核标准142项，共计4300多个小项，达21万多字，与“三大标准”一起构成了完整的热电厂标准体系。整个标准体系总计170多万字，全融人进ERP信息系统。《岗位考核标准》及其附件涉及十分广泛，基本涵盖厂每一人、每一事、每一物、每一时、每一处的考核内容。管理层、执行层的考核，以德、能、勤、绩、廉为基本内容，突出了工作实效；操作层的考核由工作任务和65行为规范两部分组成。 实施ASM走动管理 过去，该厂的管理人员到现场管理时，对于管什么、怎么管、管到什么程度、管不好怎么办，都不够清楚，随意性较强，要么“重复搓澡”。要么 “空档断带”，造成了管理资源的浪费。这种现象如果解决不好，不但对管理工作不利，而且还会造成干群关系紧张。针对这一问题，该厂以“现场服务”为宗旨，从细化量化管理要素人手，力求实现管理者全员参与的实时动态管理，建立起了ASM走动管理体系： A(ambulation)——走动；S(service)——服务；M(moving)：动态 在ASM走动管理体系中，推行了“352”走动管理法，即管理人员走动管理精力分配结构: “3”——30%的精力监督检查; “5”——50%的精力查找本职管理是否到位; “2”——20%的精力为上级领导提供决策依据。 “352”走动管理法的推行，一手对上，一手对下，中间对自己，优化了管理职能，强化了服务意识，改善了干群关系，克服了单纯把操作层作为检查考核对象的弊端。 在ASM走动管理体系中，共确定走动管理点178个，分布在全厂的18个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围，有针对性地确定了41名管理人员的管理要素779个，从根本上避免了“重复搓澡”或“空档断带”现象，减少了管理资源的浪费。最后建立了管理人员走动标准165条。在这一标准中，无论是对管理层，还是对执行层。均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。 在ASM走动管理体系中，建立了“隐患排查流程”： 填写隐患 (隐患发现人) →确认 隐患 (隐患所属单位负责人)→处理 隐患 (隐患处理侦责人) →隐患处理 结果反馈 (隐患确认人) →隐患处理后验收(隐患发现人)。 在ASM走动管理体系中，管理人员在生产现场的 《走动管理确认卡》上填写相关信熙后。对发现的问题实时在ERP系统登录，按“隐患排查”闭坏管理流程进行处理，并将相关信息输入ERP系统自动进行综合分析和考评，用于对隐患进行实时监督、分析，为安全管理的决策提供了科学的依据。 推行员工TSC绩效考核 热电厂原有的岗位考核标准既不能体现按劳分配，又难以体现岗位责任的大小和技术水平的高低，没有真正起到激励约束作用。在运行中，平衡分、变通分、人情分等现象比较突出，日常考核往往流于形式，甚至出现了“三工”(优秀员工、合格员工、机会员工)转换“轮流坐庄”。围绕这个问题，该厂通过厂领导班子会、专题研讨会、员工班前会等多种途径认真剖析、集思广益，反复酝酿、磋商，建立了TSC(T：工作任务；S：6S行为规范;C:岗位系数)日绩效考核体系。以此来突出“正向激励”。其公式为: