零售战略培训课件.ppt

合肥百货对外大并购：2009年10月合肥百货公告称，公司募集资金拟投入四大项目，其中1.65亿元收购安徽百大合家福连锁超市股份有限公司51.3％股权；6876.78万元收购安徽百大乐普生商厦有限责任公司40％股权；1.4亿元投资蚌埠百大购物中心项目；1.17亿元投资巢湖百大购物中心项目；2.31亿元投资周谷堆大兴农产品批发市场项目。 郑州正道花园收购思达商业网络 2009年4月，郑州正道花园百货股份有限公司收购河南思达连锁100％股权，共计直营门店109家，加盟门店110家。 广百股份1.84亿元正式收购新大新，广百百货经营网点从11个迅速增加至16个。 鄂武商2009年11月公告称，公司斥资1.3亿元全额收购十堰人商100％股权。 关键词：多点布局 收购当地零售企业，利用所收购企业的已有门店、管理人员、市场资源等，这大大节省了开拓当地市场所需的成本和时间。 华润万家一年完成四宗收购： 2009年华润万家通过不断收购当地有影响力的零售企业，进行区域扩张。除去收购地方几处物业，华润万家先后收购了无锡本土永安超市25家门店，使得在无锡的门店数一下扩充到35家；同时展开对西安爱家超市的整合，11家爱家门店更名为“华润万家”；9月又收购沈阳世纪联华两家门店；11月，深圳民润百余家门店也进入华润万家门店改造阶段。 海王星辰加快收购步伐：2009年7月，海王星辰与北京泽运行汤药店签署最终协议，将5间位于北京繁华地带的商店纳入其“版图”，本次收购是海王星辰首次在北京扩展零售业务。紧接着，海王星辰将人人好在温州原有的8个药店划入海王麾下，这也是海王星辰第一次在温州开拓零售业务。 * * 二、 差异化服务战略的误区 ◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这 一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 ◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么 可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者 的价格期望。 * 　　目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业 着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与其它战略 不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战 略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化， 集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并 不拥有在全面市场上的竞争优势。 目标集聚战略有两种形式： ◆ 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。 ◆ 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。 * 案例：反潮流购物广场 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。 　　这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自有思想的服装和家庭装饰品。另一家是The Lab公司， 主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。 * 选择标准： 可测量性 可盈利性 可接近性 易反应性 一、目标市场的选择 评估要素： 细分市场的规模和潜力 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源　　 * 二、目标集聚战略的实施 　　集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其它细分市场所要求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其它细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持久性就会受到损害。 * ◆ 区域性集中布局战略 零售扩张战略组合 一、地理战略 ◆ 物流配送辐射范围内的推进战略 ◆ 弱竞争市场先布局战略 ◆ 跳跃式布局战略 * 案例：沃尔玛的网点扩张 在沃尔玛创业之初，山姆．沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大 的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代， 美国的大型零售公司根本不会在人口低于５万人的小镇上开分店，而山 姆．沃尔顿的信条是即使是5000人