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多元化战略辨析 摘要：企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。实践表明，两种战略都拥有突出的价值，但也同样存在巨大的风险。专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。我国企业在两种战略之间做出抉择时，应当结合产业发展状况及企业自身的资源能力与行业地位，从核心竞争力视角出发，综合辩证地展开分析与评判。 关键词： 多元化；专业化；发展战略 由于资本天生的逐利性，企业所有者渴望通过经营行为获取长期且愈来愈丰厚的回报，这种渴望促使企业走上扩张之路。实践表明，企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。那么，企业的发展究竟是以专业化为好，还是以多元化为佳？事实上，我们并不能简单地“肯定一个、否定另一个”，而是应该综合辩证地分析。 一、多元化与多元化陷阱 （一）多元化战略 多元化战略(Diversification Strategy)，是1957年由著名的经营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。安索夫认为，多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言。多元化是企业发展到一定阶段的必然选择，同时可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。 在西方发达国家，几乎所有企业都一度曾朝着多元化方向发展。据统计，在美国，60年代末多元化经营的企业为93.8%，日本70 年代中期为83.5%，韩国80 年代末多元化经营的企业逾91%。另有资料表明，现今世界500 强企业中90% 以上都实行了这一战略。 相应地，我国一些具有一定规模的企业也纷纷看好多元化战略，其中最具代表性的是家电企业的多元化挺进。其中最典型的例子当属海尔集团，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的领导者。而传统的彩电三巨头长虹、康佳、TCL 则几乎个个都涉足了白家电和IT 领域。 （二）多元化陷阱 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可由一种以上的金融资产构成，投资人通过持有多种不同证券将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券间的共同风险则无法分散。由此易推知多元化经营无法抵御经济周期风险，而其对行业风险的应对力也有待商榷。一般而言，多元化经营战略分两种类型，一种是相关型多元化经营，即企业扩展的经营业务与原来的经营业务可共享资源，在产品、技术或市场上有较强的关联性。但由于各元之间关联度较大，多元的风险就有一定的同步性和联动性，故其规避风险的作用十分有限。而另一种不相关型多元化，其各元之间没有直接联系，这在一定程度上确实可以降低行业风险，但是放鸡蛋的篮子也是有成本的，要进入陌生的领域经营，“学习”的费用是很高的，而且由于各元之间几乎没有什么关联，对企业家的管理才能和企业管理素质的要求大为提高。即便是实行事业部制的企业也会出现业务部门同决策部门以及业务部门之间严重的信息不对称、不完全问题。这意味着随着经营内容和范围的扩大，管理的难度和经营风险将急剧上升。 事实上，多元化经营占用资金量巨大，企业内部积累往往难以支持，只能从外部筹措。而大量运用借贷资金进行产业投资和经营必然导致企业资产负债率提高，资金使用成本增加，给企业运行和发展以极大压力，一旦国际国内金融环境发生不利的变化，巨额债务就成为沉重负担使企业难以翻身。韩国许多大企业就是采取高负债多元化经营战略的，最终其中的大宇、起亚、汉拿等财团相继倒闭足以证明贪大求快盲目多元经营的弊端。 美国的一些战略研究者指出：多元化经营企业的效率一般要低于专业化经营的效率，企业的生产率随经营业务范围的增加而显著下降。90 年代以来，很多大型跨国企业相继出现了由多元化扩张向核心业务回归的趋势，阿尔卡特的瘦身、百事可乐的重归主业都是这方面的佐证。 二、专业化与专业化陷阱 （一）专业化战略 专业化战略是指公司主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营。对专业化较普遍一致的界定是单一业务占企业销售总收入的比重超过70% 即为专业化经营。 在实际研究中则更注重战略意义上的专业化经营方向。专业化的一般规律就是诺基亚道路———卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财务支持。专业化经营企业的优势是可以集中资源和能力心无旁骛地专注于单一业务。 （二）专业化陷阱 诺基亚公司是引用最广泛的专业化成功案例，诺基亚的确是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业的，但这只能说明企业的产业产品结构是一个动态变迁的过程，并非专业化的优势所在。近年来，受智能手机产业发展“后知后觉”的影响，专注手机行业的诺基亚作为