投资决策案例.doc

案例分析 “我们将作何选择……”C公司总经理童志望着窗外沉闷的夜色愁眉不展。童志担任过跨国公司的财务总监，新近加盟C公司，被董事会任命为总经理并兼任战略委员会负责人，负责具体规划公司未来发展战略及审核公司长期投资项目，然而董事会在战略选择方面存在着两种截然不同的意见，令他倍感压力。 C公司是一家总部位于华南某沿海城市S市的高速公路管理股份有限公司，旗下的主要资产和利润来源为南方高速公路，该段高速公路系国家“两纵两横”公路主干网中的组成部分，主线全长91公里，按双向四车道高速公路标准建设，于1997年12月建成通车。南方高速公路贯穿该省人口最集中、旅游资源最丰富、经济发展最快、人文条件最好的两个沿海地市，并与四条国道相连，是该省的经济大动脉和旅游生命线。S市位于该高速公路的最南段，历史上就是该省主要的货运港，在近年来国内旅游业兴起之后又成为著名的旅游港口。 （一）C公司现状 C公司由其控股股东省国有资产投资公司和其他两家公司发起设立，并于1999年8月在国内主板上市。上市后，公司进行了小规模的多元化经营尝试，采取“路、房、工、贸、旅、农”相结合的战略，除了公路管理经营的主业，还涉及房地产、工贸、旅游、农业等行业（除“路”之外的其他业务部门营业收入约占近年总营业收入的30%~40%之间）。公司下属的从事其他行业的子公司的名录参见表1. 表1 从事其他行业的子公司 所属行业 从事该行业经营的子公司 房地产 南方房地产开发有限公司 贸易 南方工贸有限公司 旅游/服务 南方旅行社、南方旅游汽车运输公司、南方高速公路综合服务公司 农业 南方生态农业有限公司 公司董事会共有7名成员，设有独立董事2名，董事长由大股东派出，童总也是董事会成员之一。 2003年11月，公司董事会通过决议设立了若干个专门委员会，其中之一就是由童总担任主任的战略委员会，其主要作用是为董事会决策提供参考意见。 （二）对于公司未来发展战略的两种不同意见 令童总心烦的是，董事会内部存在两种不同意见。其分歧主要集中在：未来发展战略是要“坚持主业”，还是要进行“相关多元化经营”。 以董事长为代表的“坚持主业”一方，认为今后应继续收购省国有交通资产投资公司的其他高速公路资产，未来公司发展的长远战略应当是“通过持续的资本运作，以收购兼并、投资开发等形式逐步扩大高速公路的经营规模，迅速做大做强主业，扩大主营业务规模。” 然而包括众多董事和独立董事中一名知名房地产业人士的另一方却认为，上述观点隐含片面追求扩张的意图，不一定重视股东收益的最大化（私下里他们甚至认为大股东可以通过上市公司向其手钩旗下资产，从而获取一次性溢价收益，牺牲其他股东的利益）。根据近年报表所显示的数据，公司虽然在主业上收益稳定，但收益水平有低于其他经营产业的趋势，如果继续在主业这一较低收益水平的领域进行扩张，将降低公司整体盈利水平，并落后于其他相同板块上市公司的水平。因此，他们主张“一路为本，综合经营”，继续进行相关多元化经营，在强化对现有高速公路的维护和管理之外，应充分利用政府给予的优惠政策，加强对高速公路沿线土地的综合开发利用，同时积极开展多种经营，不断提高企业的市场竞争力。公司近年的相关财务数据参见表2和表3（2004年为预算数），分行业的相关财务数据参见表4（2004年为预算数）。 表2 合并资产负债表中的相关数据 单位：百万元 主要项目 2001年 2002年 2003年 2004年 货币资金 302 345 24 295 短期投资 18 36 69 19 应收账款 64 52 44 45 存货 1882 1845 1902 1861 其他流动资产 4 1 3 2 固定资产 2950 3026 3124 3196 5220 5305 5166 5418 短期借款 — — 12 — 应付账款 13 32 130 192 应付税金 18 19 19 20 其他流动负债 1 3 5 5 长期借款 760 784 495 656 长期应付款 2218 2218 2218 2218 股本 900 900 900 900 资本公积 920 920 920 920 盈余公积及未分配利润 390 429 467 507 5220 5305 5166 5418 表3 合并利润及利润分配表中的数据 单位：百万元 2001年 2002年 2003年 2004年 主营业务收入 325 370 490 680 主营业务利润 49 60 75 92 投资收益* 18 10 3 1 财务费用 14 16 24 36 税前利润 53 54 54 57 所得税 19 15 6 17 净利润 34 39 48 40 注：*均为短期投资。 表4 分部营业收入及营业利润