猴子管理法-提高团队效率.pptVIP

* 此环节最好设计为模拟情景，便于大家从理论中解脱出来，回到痛苦的现实！，当然这个环节一定要与老总沟通，否则容易产生负面效应。 * 让大家感觉到放权的快乐，同时组织也因此得到成长。 * 每个人的时间都是永恒的，员工也不例外，员工一旦承担太多的猴子………..。 * 时间是永恒的，学会时间管理 * 通过西游记适当牵引，总结到猴子的好动、主意多，最终到难以约束与控制上面来。 * 通过案例可以发现，在企业或组织中，常常发生责任的推卸与转移的特点，形成管理的灰色地带，其形成过程与猴子有着同样点：一是好动，二是难以管控相吻合的特点。 * 结合案例与猴子特点的分析，得出企业或组织内部的责任就是一只猴子的结论，或者说我们就将企业或组织中的责任比喻为猴子，形成猴子的初步了解的入口。 * 这里引入第二人称以便听众进入自己的模拟状态，这个重要！ * 简要分析猴子跳动的过程，同时互动情景，让听众进入参与状态，感到猴子带来的痛苦，挖掘听众的痛苦。记住一定要放大痛苦，得出一个无论员工、领导还是组织都是输（三输）的结论！！ * 重点在猴子的第二种跳动方式，通过多次加重猴子带来组织的痛苦，它会弥漫至整个组织，痛苦进一步放大，原因在于领导者（你）没有找到正确的方法。 * 此处设计为从个体（个人）层面与组织层面都存在者带来猴子跳动的根源； * 当下属对你说“经理，我第一次做”“经理我没有经验”记住这就是回避风险的典型表现。 * 组织暂时没有相应事件对应的细化流程，或者还没有授予下属对应与责任的相应权利时，都会造成责权利不对等，这样从组织的层面上产生下属的猴子的跳动！ * * * 讨论后，掌控场面，形成听众渴望，顺势推出！不可少的是讲师需要听众的即时激励！ * 管理者如何解决问题：一般管理者在彻底分析与界定问题之前，便做出解决方案。 B.F.Skinner:任何你鼓励的行为，都会受到强化。 对一名管理者来说：你做得越多，人家会给你越多的任务；越是赶上进度，就落后得越严重。（只适用于管理工作，不适合技术工作） 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。 事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。 对下属来说，工作过量和挫折，挫折更要人命。 * 安肯自由量表： 等待指示 请示要做什么 建议，等待裁示再行动 行动，但须裁示再行动 独立行动，例行性报告 * 对管理者来说：禁止第一层级：让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯 （除非老板看到绩效，否则根本没有绩效产生）和禁止第二层级： 最重要的就是有效训练,因为训练示培养人才的基本。不能只是一再地将猴子丢给部属。必须先确定部署有能力管得住猴子。这就是秘诀，尽可能在部署处理得范围内，给与对等得责任与行动自由。让他们独立工作，但在他们需要你协助时，务必要在他们身边。―――让你的部属更多成长和担负责任的机会。 * 管理者如何解决问题：一般管理者在彻底分析与界定问题之前，便做出解决方案。 B.F.Skinner:任何你鼓励的行为，都会受到强化。 对一名管理者来说：你做得越多，人家会给你越多的任务；越是赶上进度，就落后得越严重。（只适用于管理工作，不适合技术工作） 所以在决定猴子是谁的之前，不要让猴子跳到你的背上。 在任何时候，帮助下属解决下属问题的时候，绝对不能把问题变成自己的问题。 事实上，如果你背了下属的猴子，而你的时间又是有限的，那么你就是在耽误部署，你就是他们挫折的来源。 对下属来说，工作过量和挫折，挫折更要人命。 安肯自由量表： 等待指示 请示要做什么 建议，等待裁示再行动 行动，但须裁示再行动 独立行动，例行性报告 对管理者来说：禁止第一层级：让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯 （除非老板看到绩效，否则根本没有绩效产生）和禁止第二层级： 最重要的就是有效训练，因为训练示培养人才的基本。不能只是一再地将猴子丢给部属。必须先确定部署有能力管得住猴子。这就是秘诀，尽可能在部署处理得范围内，给与对等得责任与行动自由。让他们独立工作，但在他们需要你协助时，务必要在他们身边。―――让你的部属更多成长和担负责任的机会。 * * * * * 主动性、能动性的重要性，世界上没有什么不能成功，在于你自己能不能对自己负责，是不是主动还是被动去承担的结果，再加上积极的行动。 * * 李嘉诚方式中，一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；二是提供原则性指导； * * * YCYA是一套要事的承诺管理系统。 1，Y：YES。指接到工作指令后，主动明确地作出承诺； 2，C：CHECK。检查，指检查人对执行人的过程与结果进行监督检查。 3，Y：YES。指工作完成后，主动明确地向指令发出人汇报结果