标后预算与项目成本预控管理研究.pptVIP

随着企业的不断发展壮大，我们势必要对原来的项目成本管理体系进行改进和细化，立足实践形成一套行之有效的更新、更细、更便于操作的管理流程和标准。近几年加强了标后预算与项目成本预控管理，主要做法如下： 公司原来的标后预算编制是以行业定额为基础实行系数管理，这种宏观的管理已不能适应企业发展的需要，现在以成本法原则编制标后预算。 2、收集整理数据，形成内部定额 3、明确标后预算内容， 闭合管理流程 标后预算由公司预算定额部编制，一般在工程中标后30日内编制、审批完成并下发。从投标前的成本分析——公司编制标后预算——项目编制成本预控方案——成本预控阶段总结——成本预控竣工总结，各管理环节形成闭合。 二、成本预控管理制度 包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工表等表格，及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保证措施、项目索赔策划方案等文字说明。 3、成本预控的保证措施 项目经理是工程索赔的第一责任人。索赔策划中明确索赔目标、程序和人员分工，认真分析和研究合同条款，对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、价格调整、订立补充合同等内容制定有针对性的索赔方案。 三、公司层面项目成本预控措施 标后预算按成本法进行编制，由公司编制分部分项工程的标后预算单价，为项目成本管理提供控制坐标和参考。标后预算编制时考虑了水工工程量节余的因素，促使项目加强管理，降低成本。标后预算按投标初始材料价格计算，明确标后预算根据业主审批的调价情况进行调整，促使项目部加强了材料价格上涨的索赔工作。对暂定金额、大临工程、变更增项等项目，标后预算的确定、调整完全与业主审批情况挂钩，最大程度鼓励项目部“开源”的积极性。 四、项目层面的成本预控措施 1、项目部制定项目内部成本预控责任分工表 （1）重点分部分项工程成本预控责任表 （2）工程数量预控责任分工表 （3）工程分包、材料采购、机械租赁预控责任表 （4）现场管理费预控责任表 （5）混凝土配合比预控责任表 （6）材料损耗系数预控责任表 工程完工后，项目部及时与业主办理竣工结算，对项目成本和财务费用进行归结，并形成项目成本预控竣工总结。总结包括工程概况、施工方案、人员配备、设备投入、主要经济指标等，利用数据和案例总结成功经验、存在不足及下一步工作建议。 根据积累的项目实际经验，参考技术规范的模式，尝试编制成本预控规范，制定成本预控强制性标准，明确项目成本管理过程中哪些事情是必须做的，哪些事情是严禁做的，使项目成本管理体系不断完善，这也是今后项目成本管理努力的方向。 结束语： 为了更好地编制标后预算，最大限度地激发项目部降本增效的潜力，实现项目管理目标，公司将继续总结管理经验，夯实基础，从严控制，精细管理，积极探索项目成本管理的有效途径，为企业持续健康发展打下坚实的基础！ * * * * * * * * * 此页为小标题。 在满足业主工期、质量和公司标后预算控制额度的前提下，公司要求项目部不断优化施工方案、选择施工模式、合理配置资源、详细策划变更索赔，并把成本预控责任进行分解，落实到成本的各要素和每个管理细节上。 四、项目层面的成本预控措施 四、项目层面的成本预控措施 重点分部分项工程成本预控责任表 　 项目经理意见 8 　 责任改进目标 7 　 成本控制分析 6 　 完成整改情况 5 因潜堤抛石工期紧等原因，软体排施工工期安排一定紧凑严密 不超过30天 项目总工 主办技术员 施工工期控制 4 对分包计量进行交底，软体排尺寸经分包单位签字后作为结算依据。 设计工程量 项目总工 主办技术员 分包结算工程量控制 3 项目部测算分包工程单价，制定分包工程投标限价，邀请多家分包单位进行投标，合理选择分包商。 ﹤30元/m2 项目经理 预算员 合理、客观地组建分包单价 2 经过多厂家询价，编织布单价10.5元/m2，加劲带单价0.8元/米。 编织布11元/m2；加劲带1元/米。 项目经理 材料员 详细了解材料市场价格 1 控制情况说明 控制目标 负责 领导 控制 责任人 重点控制项目 序号 材料采购、软体排加工、水上填充、安放 分包施工内容 综合单价 分包方式 按实际发生量结算 分包工程量 86810 合同工 程量 工程 分包 施工方式 软体排制作、填充、安放（编织布400g/m2） 分项工程名称 ×××工程II标段 单位工程名称 说明：1、将对本表各责任人进行考核，其完成情况作为月度奖金评定依据。 工程数量预控责任分工表 郭×× 刘×× 334 6122 m3 块石沉降 10 王×× 熊×× 75400 75400 m 水上施打塑料排水板 9 王×× 熊×× 2122