网络结构、动态能力与企业竞争优势.pdfVIP

本书是国家自然科学基金资助项目——“网络导向、创业能力对新 企业竞争 势的影响机理研究”（项目编号： ）和中国博士 后基金特别资助项目——“新企业镶嵌、创业能力对运营规划及运 2013T60334 营绩效的影响研究”（项目编号： ）的阶段性研究成果。 中 国 出 版 集 团 广州 ·上海 ·西安 ·北京 序 2008 9 15 年 月 日，在次级抵押贷款市场 （次贷危机）危机加剧的形势下， 美国第四大投资银 雷曼兄弟最终丢盔弃甲，宣布申请破产保护。 2009 4 30 年 月 日，克莱斯勒向美国政府申请破产保护。 2009 6 1 年 月 日，通用汽车正式向纽约破产法院递交破产申请，并在华尔 街摘牌。 2011 8 15 125 2014 年 月 日，谷歌以 亿美元的价格收购了摩托罗拉移动， 年 1 30 29 月 日，联想宣布以 亿美元收购摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接 管摩托罗拉移动的产品规划。 2013 9 3 54.4 年 月 日，微软宣布以约 亿欧元价格收购诺基亚设备与服务部 2014 4 25 门 （诺基亚手机业务），并获得相关专利和品牌的授权， 年 月 日，诺 基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易，正式退出手机市场。 上述事件再一次向我们证明了，幸运之神偏爱拥有 “我们明天怎样做得比 今天更好？”思维的企业。雷曼兄弟、克莱斯勒、通用汽车、摩托罗拉以及诺 基亚等著名跨国企业集团之所以发生上述事件，缘起于它们并没有把上述问题 看成是一种生活方式，没有将上述思维变成思想和 动。 “变则通，通则久。”要想成为业界的翘楚，甚至是翘楚中的翘楚，实现长 盛不衰的目的，企业就必须要审时度势，破除迷思，以强大的学习能力和组织 柔性来构筑 “具有竞争力的优势”。 从竞争 势的本质与价值谈起 战略管理领域存在着这样一个故事：有两位在同一产业相互竞争的经理， 他们在野营时走进了密林深处，突然遇到一只灰熊，灰熊直起身子向他们吼叫。 其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理对他说：“喂，你不要 指望跑得过熊。”取鞋经理回答说：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。” 这个小故事形象地比喻了战略管理活动的意义，即实现和保持竞争优势。 1 · · 竞争优势被定义为：本公司胜过竞争公司之处。若某公司能做到其竞争公 司所不能，或拥有其竞争公司求之不得的东西，该公司便具有了竞争优势。企 业若想取得长久的成功，便必须获得和持续拥有竞争优势。企业组织的产业组/ 织和资源基础观理论展示了有关如何获取和保持竞争优势，即如何最佳地进 战略管理的各种不同的观点。能否拥有竞争优势决定着企业的成败。战略管理 的研究者和实践者都渴望更好地理解竞争优势的性质与价值 （戴维，2006）。 中国企业真的具有竞争 势吗？ 答案是肯定的。由于工作关系，笔者自2006 年开始与不同类型的企业接触， 与一些企业的高管、中层管理