战略管理体系及战略运营衔接.ppt

标杆借鉴,它山之石 一流企业在战略运营衔接上的实践参考 --三位一体的战略运营衔接方法论— 2009年8月 山东潍坊;此材料是基于SDR长期支撑国内领先的电信运营商和能源企业的战略管理建立的咨询项目,对相关经验和实践的总结和提炼, 反应了战略管理以及战略和运营结合的一些规律性的内在逻辑,具有一定的共性,因此我们认为这些实践对福田雷沃中具有较强的参考性和借鉴性. 但是必须说明, 由于行业特性, 产业周期,公司的业务形态以及集团管控模式等方面的差异, 战略管理在具体内容和开展方式上必然具有显著差异. 只有把”战略管理的普遍原理和公司的具体情况有效结合起来”, 才能真正发挥标杆学习的作用. 因此,标杆学习只能助推而不是代替公司的战略体系建设和优化. 此材料是一个相对系统的战略运营结合的方法论概要介绍, 在此框架下的具体工具,方法,模板等,可以???着标杆学习的深入逐渐深入展开. ; 一.“三位一体”概述二.战略管理体系概述三.战略规划与绩效衔接四.战略规划与预算衔接;概　述---“三位一体”; 企业要解决的问题总是多个方面、同步发生的，但所能支配的资源又是有限的，这必然会导致大大小小的矛盾和冲突。如何一方面紧密围绕公司既定的战略方案进行有效资源的优化配置和通过预算执行确保战略落地，一方面通过绩效管理的导向作用，使各级员工的行为与公司战略要求相一直，，从而达到战略与运营有效结合;;在分配资源的基础上，全面预算管理主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保战略目标的实现；因此，预算本身不是最终目的，更多是充当战略与经营绩效之间的联系工具;;三位一体（SBP）是指通过资源配置（B)和绩效衔接（P)两个关键因素来确保战略（S)的有效执行，同时也实现战略对资源配置和绩效考核的导向作用 战略与预算衔接的基本思路是“先事后钱”－－ “ first what, then how much” 基本思路：“先明确要做哪些事，再计划做这些事要花多少钱(用多少人）” 措施规划是基础：通过措施规划明确“要做哪些事”（年度工作计划将进一步明确“事”） 业务活动的成本驱动因素是关键：“这件事应该花多少钱”，各项活动的成本费用驱动因素 SP的基本思路是“发挥绩效指标的指挥棒作用”－－“你考核什么，我就关注什么” 绩效指标具有强烈的导向作用，绩效指标应该导向战略所要求的方向 公司目标是制定部门目标的基础，部门绩效应该支撑公司目标的完成 绩效管理也是战略管理形成闭环的关键环节 ;战略规划部;战略规划部;;根源在于工作计划未成为战略落地的中枢，上承战略，下衔预算与绩效，整合协同各管理体系形成合力;因此，提升战略执行力，需要以战略管理为导引，工作计划管理为中心，预算/绩效管理为基础，建设一体化战略管理体系;;．战略管理体系概述;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;第*页;战略规划与绩效衔接;战略指标筛选、与绩效考核所需指标融合的过程 根据战略总体目标和关键措施目标的要求，从各部门/分公司的年度工作计划中筛选出支撑目标的重要的主要工作和项目 根据年度计划中的完成标志填写这些主要工作和项目的考核指标、指标值、指标权重和评估标准 将考核指标、指标值、指标权重和评估标准纳入部门/分公司考核体系当中，从而将战略与绩效衔接起来 在战略实施过程中用绩效考核指标直接驱动各部门/分公司行动，确保战略落地;输 入;汇总考核;;;战略与绩效衔接流程;绩效考核工作办公室（人力资源部）需要建立相关的制度，明确将重要的战略工作指标纳入到绩效考核体系中，保证指标的选取、指标值的确定、战略工作的评估能有效实施 战略措施规划与绩效管理成功衔接的标志是 重要的战略工作的评估指标/完成标志纳入到部门KPI考核体系中 重要的战略工作的评估指标/完成标志在KPI体系中占有较大的考核权重 重要项目的完成标志作为工作目标也纳入到绩效管理体系中 重要项目的完成标志在工作目标中占有较大的考核权重;战略规划与预算衔接; 业务计划是战略与预算接口的关键点，是紧密围绕公司战略进行合理配置资源的蓝本; 战略与预算衔接的关键点 ;;;;;;;年度工作计划分为两个部分：战略型工作和日常型工作 战略型工作：战略措施规划中以本单位为责任部门的主要工作 日常型工作：除战略规划涉及的工作以外的日常运营管理工作，如：职能管理、文件管理/传递等，根据本部门职责、支撑重大工作实施的辅助性工作以及其他驱动日常预算的工作情况进行填写。;对应公司战略工作：来自于战略规划中该部门所应承担的战略工作内容 部门工作内容：是对“对应公司战略工作”的细化分解，用以更明确的将工作分解到本部门的细化职能，由职能部门牵头完成，并需要与战略部门门沟通确认;完成标志：是战略目标和KPI的具体体现和