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运营管理 第七章 综合生产计划 第一节 生产能力计划 一、生产能力的概念 企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量 生产能力的表示 连续流程生产：是一个准确而清晰的概念，有设备能力和实际运行时间决定的，比如说年产多少吨。 大量生产：品种单一，可用具体产品数表示生产能力。 大批生产：品种数少，可用代表产品表示生产能力。 多品种小批量生产：以假定产品的产量表示的生产能力。 第一节 生产能力计划 生产能力的划分 可实现能力 设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量。 核定能力：原设计能力已经不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。 现实能力：计划年度内实际可以达到的生产能力，如有些设备大修。 可调整能力 固定能力：固定资产所表示的生产能力，是生产能力的上限 可调整能力：指劳动力数量和每天工作时间和班次所能表示的能力。 第一节 生产能力计划 影响生产能力的因素 生产中的设备数量和效率 劳动者技能和熟练程度 固定资产工作时间 年制度工作时间=（365天-年节假日）×每天工作时间 有效工作时间=年制度工作时间×（1-停机检修率Q） 企业经营管理水平 二、生产能力的核定 代表产品法 结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 例题：在某机床上加工A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，以C为代表产品，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 解：以C的产品定额为准，其他产品与其比较 A： B： D： 二、生产能力的核定 假定产品 按照各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。 例题：A、B、C、D四种产品，年产量和各产品的单位产品台时定额如下表所示，将各产品的计划产量折算成代表产品产量。 假定产品台时定额 则各产品台时定额为： A： B： C： D： 三、生产能力与生产任务（负荷）的平衡 内容 生产能力与生产任务进行比较 计算能力利用指标 按比较的结果采取措施 比较生产任务与生产能力的两种方法 用产品数（设备可以生产的） 用台时数（对于多品种生产，往往用台时数） j设备生产任务＝∑nitij(1+ri) ri为产品补废台时损失数 tij为第i件产品在第j设备上的台时定额 三、生产能力与生产任务（负荷）的平衡 能力平衡时可以采取的措施 长期因素：扩建厂房，购买大型设备，技术改造（需资金）（一年以上）。 中期因素：采用新工具，添加通用设备，或对设备进小规模改造或革新，利用库存来调节。 短期因素：加班加点，增加工人，降低废品率，改善设备维修制度，完善工资奖励的制度。 第二节 综合计划 一、计划过程 销售和运营计划是帮助企业提高客户服务、实现降低库存、缩短交货时间、稳定生产率以及帮助企业实现顶级管理的流程。这项流程基于销售、运营、财务以及产品研发部门之间的通力合作。这项流程可以帮助企业实现供给与需求之间的平衡并且一直保持这种平衡。 它的最终目的是在不同的部门之间就通过最优化过程达成供给与需求之间平衡。主要的思想是使运营计划与总体业务计划相符合。 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 一、计划过程 二、 综合运营计划 综合生产计划在主生产计划之前指定。综合计划的主要目的是详细说明生产率，劳动力水平以及现有存货水平的最优组合，生产率指的是单位时间（例如每小时或者每天）内所生产出的产品数量。劳动力水平指的是生产某一产量所需要的工人数量（产量＝生产率×劳动力水平）。持有存货指的是前期所存留下来的未使用的存货。 综合计划问题的正式描述：在计划期T期中第t期的需求预测Ft，确定生产水平Pt，存货水平It，以及劳动力水平Mt（t=1，2，…，T），使得计划期内的相关成本最低。 二、综合运营计划 综合计划所形成的过程 典型的公司计划生产，确定未来12个月中每条主生产线上需要多少单位才能满足销售量的预测。计划制定者利用这个信息来确定如何利用现有资源最好的满足需求。另一种办法是，企业把产出所需要的资源换算到同一单位中，并把这作为综合计划的基础。 将各种生产时序安排综合起来并且计算相应的能力需求来检查每个工作中心是不是都具有足够所需的劳动力以及设备。如果生产能力不足，需要加班、外包订单或者雇佣额外的工人，就把他细分到每一条生产线并且形成粗略计划。经过试算或者数学方法，这个计划形成了一个相对成本较低的最终计划。 二、综合运营计划 （一）生产计划环境 外部环境是超出计划制定者的直接控制范围 促销和降价可以淡季创造需求 减少促销活动或者提高价格 外部环境的可控性是有限的 内部因素是可控的，但在可控性