管理信息系统MISMIS_Ch12_企业信息化的实施.ppt

12.1 企业信息化与管理过程改进 12.2 企业信息化与管理咨询 12.3 企业信息化的实施方式 12.4 企业信息化的步骤 美国在企业信息化初期也曾遇到失败率高，信息化达不到预期投资效果的问题，一些学者对此问题进行了专门研究，研究了很多案例，分析了很多因素，但都不能很好的解释这一现象。后来提出上述观点，并很好地解释了信息化过程中出现的问题。 企业信息化系统是信息技术和企业管理的产物。成功实施企业信息化系统的第一步就是组织过程改进，它是成功实现企业信息化系统的必要条件。 对于企业来说，信息化决不是采购几台电脑，再把他们连上网，使得各个部门之间能够相互共享数据和信息就万事大吉的事情，很多信息化项目的失败就证明了这一点。 不论是购买管理信息化产品，还是重新开发，为了充分发挥信息化的作用，就必须把企业现有的管理模式调整到信息化带来的管理模式上来。 现实的做法是通过BPI/BPR来重朔自我，实现科学的信息化需求定位，建立可持续发展的企业管理模型,才能够确保信息化建设有的放矢。 以往信息化项目找错了人，企业信息化应当先做管理咨询，然后再寻找软件开发商或是软件产品提供商。 在管理软件应用的过程中，企业扮演的是病人的角色，开发商扮演的是药厂的角色，而管理咨询公司才真正扮演着医生的角色。 病人（企业）需要专业医生（咨询公司）进行检查（现状分析）、诊断、开药方（管理模式调整方案），药厂（开发者）再按照要求（需求）制造相应的产品。如果病人不配合治疗，不论多么好的医生，用多么好的药，也会无济于事，甚至会适得其反。给这种病人看病，只能败坏自己的名声。 管理调查不是“画蛇添足” 花钱请你来把现有的管理e化，你还要指手指脚，在实际中这种误会是常见到的。 管理调查是由咨询专家运用各种相关科学理论、方法和大量实践经验，通过对企业管理、企业竞争力和信息化应用中的薄弱环节进行全面、深入的分析研究，提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略和方法，达到提高企业信息化应用水平、管理水平和企业竞争力的目的。 从信息化提高企业核心竞争力、优化企业管理的作用来看，实际上管理调查并没有超出企业信息化的工作范围。只不过，管理调查往往带来企业管理权利甚至是利益的再分配，这倒是许多人说它是“画蛇添足”的主要原因。 目前来说，企业信息化的实施方式一般有三种： 直接选择软件商担任咨询顾问； 对各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择； 采用分两步的方式，先对ERP软件进行选择，再选择管理咨询公司进行实施。 就第一种方法而言，其优点是软件商通常比较熟悉自身的产品。然而，开展一个ERP项目必然会牵涉到企业责、权、利的再分配。因此，关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题。这就要求实施方不但是软件系统方面的专家，更应是管理方面的专家。从专业方面考虑，软件商在这些方面的能力会有所不足。 引入中立的实施顾问公司有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制，从而保证项目的顺利实施。如果软件商既提供软件，又同时担任实施顾问，则可能使实施企业在实施中无法正确辨别软件功能上的缺陷而增加项目风险。 由于ERP项目可能会牵涉到多方利益，包括企业业务流程的变更和权利的再分配等，这就需要先进行管理体系的优化，而后再通过ERP的实施将其固化。这对实施方提出了很高的要求，实施方需要懂得如何有效优化大型企业集团的管理体系并努力转变员工的观念。在这方面，咨询公司通常具有丰富的经验。 在确定了由管理咨询公司担任实施商的前提下，是否将软件商与咨询公司进行捆绑式选择也许要进行慎重考虑。 将两者进行捆绑选择的主要好处是能够控制评估成本，同时提高总体评估效率。但从另一方面考虑，企业对软件的评估应着重于其功能对企业需求的匹配程度，而对实施商的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面，捆绑式的做法可能会使企业混淆对于两者独立的评判，限制企业对软件选择和实施商选择两方面各自最优方案的辨别。 软件和实施商分步选择的做法是国际上大型企业在ERP项目运作过程中普遍采用的方法。这样做虽然可能会增加项目运作成本，但其充分保证了对软件和实施商选择的独立性和全面性，从而保证了企业ERP实施是两方最优方案的结合，以此显著降低项目风险。 建立自己的信息化队伍 只有不断完善的科学管理方法，没有一成不变的管理模式。正因为如此，所以企业在不断发展和适应市场的过程中想及时获得适合自己的信息化管理模式，只靠管理咨询公司或软件公司是没有出路的。因为即使是再好的管理咨询公司和软件公司，都不可能随时完全掌握企业的管理现状和解决方法。 不能将希望寄托在管理咨询公司和软件公司身上。另外，企业在建立、使用信息化管理系统的过程中也需要自己的管理和操作人员。因此，培养、储备必