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温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系 说明 冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 目标管理是适合冠盛的绩效管理工具 部门考核指标确定后，需用目标管理的方法进一步分解为个人工作目标 以双向互动的方式分解目标，有助于澄清双方的期望，提高对目标的认同 目标的分解需明确如下关键要素 上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量的重要手段 将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价 前期诊断回顾----中短期激励现状 其它一次性奖励 表彰业绩连续卓著： 连续两个季度绩效考核高于4，且在本部排名前5％，经过考评会审议，可以得到其绩效工资的30％的特别奖励 在项目中取得显著成果的员工： 由于项目的长期或者不确定性特点，导致项目中的绩效不能全部在过程的考核中反应出来。所以在项目结束后，由专门的评审委员会就项目的成果进行评估，论功行赏。具体数额依据项目标的额和重要性的不同决定，一般以不超过标的额的1％为限。 提出的合理化建议使品质显著改善和大幅降低生产成本： 根据合理化建议促成的品质改善和成本降低的程度，一次性给予季度节约成本50％的特别奖励。 适用范围： 基层员工、中层管理者、高层管理者 适用频度： 半年、年终 其它可能的非物质奖励方法 表彰 评选年度优秀员工，在《冠盛报》或宣传栏内公布绩效优秀的员工 带薪假 对优秀员工给予一定的带薪假 渡假 奖励优秀员工旅游渡假 冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 绩效管理体系以绩效考核结果为依据，准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，有效的薪资激励体系为手段 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统 冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 目标考评卡使用方法4----能力素质评分标准（续） 不遵守公司的规章制度及工作程序，个人没有发展目标，工作中遇到的问题从不汇报与反馈相关信息 自我管理能力不强，但能基本遵守公司的规章制度及工作程序；随欲而安，个人发展目标不明确 自我管理能力尚可，能遵守公司的规章制度及工作程序；个人发展目标明确 善于自我管理，并遵守公司的管理规范，将个人的发展与公司的长短期目标结合 善于自我管理，并遵守公司的管理性规范，寻找具有挑战性机会，追求自我发展 自律性 不能组织项目工作 能组织一般的工作，基本无差错，但经常出现凌乱的现象 能组织一般的工作，基本无差错 能组织较复杂的项目，基本无差错 能组织复杂的项目，有条有理，基本无差错，受属下员工敬佩 领导力 与同事或客户无法合作，并不支持及维护团队的决定 在团队决定与个人意识相抵触时不能服从大局 参与/接受并支持团队的决定，与同事相处和睦 与同事及客户合作热忱，参与/接受并支持团队的决定 与同事及客户有效合作以达共同目标，为团队决策献技献策 团队性 回避挑战 缺少创新的能力，远未达到预期 被动面对挑战 缺少创新能力，未达到预期 主动面对挑战 缺少创新能力，效果未达到预期 主动面对挑战 能创造性地工作，效果达到预期 主动面对挑战 能创造性的工作，效果超出预期 创造性 态度方法 3分 6分 9分 12分 15分 得分 绩效管理工具 第一步：前期自已评价 就每个目标课题记入实际的达成结果 根据评分标准记入自评分 第二步：上司考评 上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第四步：记录考评结果 上司将考评结果记入目标管理考评卡 交人力资源部计奖、存档 第三步：上司与部下面谈 上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足之处，提出改善要求 双方对评估结果形成统一看法 讨论并确定下期的目标和相关要求 自已评价 上司考评 考评结果记录 面谈 目标考评按如下步骤展开 步骤 内容 绩效管理工具 所有员工的绩效工资都是400元，无法体现不同职位责任和贡献的不同 考核结果应用 激励方式 冠盛现状 绩效工资 晋升/淘汰 评选先进 培训 先进员工选拔缺少清晰的业绩标准，流于形式 员工职业发展缺少明确的参照 培训活