锡恩公司鄂尔多斯咨询管理模式.pptVIP

内容索引 项目背景 鄂尔多斯集团管理模式设计 鄂尔多斯集团管理现状问题分析 鄂尔多斯集团管理模式设计建议 鄂尔多斯集团持续发展对策 集团管理模式分析模型 鄂尔多斯集团现状问题 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 行业进入的选择论证不足，缺乏评估淘汰机制 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 集团管理模式不规范 集团战略模糊，缺乏清晰的指导思想与原则 集团尚未形成对核心竞争力的统一认识 集团发展的指导思想与原则不明 没有明晰的集团整体战略 集团内部资源没有得到较好的整合和利用 行业进入的选择论证不足 行业选择缺乏评估机制 “六大产业”格局并非“六大支柱产业” 历史原因是产业优化调整的“路障” 集团管理模式不够规范 母公司与子公司之间产权关系不清晰 集团的法人治理结构不健全 集团资源共享机制尚未形成 高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一 鄂尔多斯集团管理的指导思想 集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则 总裁制与专家委员会相结合的决策管理体制 建立“集权有度，分权适当”的集分权规则 强化风险意识，建立风险防范体系 完善高层管理人员考核激励体制 积极引进和开发集团型的管理人才 整合内外部资源，实现集团整体利益最大化 以核心竞争力为依托的鄂尔多斯集团远景目标 以核心竞争力为依托的鄂尔多斯集团发展战略 “非相关多元化”的主体思路 “羊绒更强，煤矿电力更大”的发展方向 优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 有计划、有步骤地从部分产业退出 实现核心竞争力在集团多元化经营中的稳步提升 鄂尔多斯集团组织结构设计原则 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层 建立“集团总裁制”的决策体制 建立“集权有度、分权适当”的授权管理 建立“责任中心”考核机制 实现集团的资源共享、建立风险防范体系 鄂尔多斯集团的内部联结关系 鄂尔多斯集团的组织架构 鄂尔多斯集团决策管理体系 决策委员会是集团的决策层 决策委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成 集团总部职能管理机构是集团的管理层 集团总部下设投资管理部、技术中心、人力资源部、战略规划部、企业文化部等部门行使管理职能 集团成员企业是集团的运营层 实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理 鄂尔多斯集团总裁制的领导体制 方案一：分业务管理的集团领导体制 鄂尔多斯集团总裁制的领导体制 方案二：分职能管理的集团领导体制 鄂尔多斯集团管理集分权原则 坚持“集权有度、分权适当”的集分权原则： 统一制定集团整体战略，业务战略分解到各个业务部门 控制核心企业的“一把手”及关键职位，其他人事权下放各企业 进行财务预算控制，日常财务管理和财务核算由各企业独立运作 对企业实行关键业绩指标控制，其他业绩考核由企业自主完成 对企业高层管理人员的激励措施 在企业利润中按一定比例提取高层管理人员奖励基金 对效益很差的企业，集团公司部分承担派出高层管理人员的奖励费用 以期权形式将高层管理人员的个人收入与所在公司的业绩紧密挂钩 建立集团内部高层管理人员选拔淘汰机制，使干部下得去、上得来 鄂尔多斯集团股权多元化建议 对核心企业的核心业务进行控股，其他非核心业务重点放在整体规模的迅速扩张上 对于非核心企业，用资产置换及部分产权出让等方式吸引相关产业内的其他企业共同参与 对于准备退出的小型企业，可以考虑将股权转让给内部职工或外部人员，抽取资金并稳定原有人员 鄂尔多斯集团资源共享机制 共享人力资源 共享营销企划、公关资源 共享销售网络资源 共享研究开发资源 共享采购资源 共享资本资源 鄂尔多斯集团风险防范机制 鄂尔多斯集团持续发展建议 鄂尔多斯集团持续发展“863工程” 8项课题研究 6种能力评估 3项重点建设 8项课题研究 1、国内外羊绒企业多元化发展研究 2、竞争对手竞争战略研究 3、主导产业与多元产业的关系研究 4、集团法人治理结构研究 5、集团母子公司及子公司之间关系研究 6、集团监控体系研究 7、集团战略管理型人才研究 8、集团可持续发展研究 ? 6种能力评估 1、创新能力评估 2、学习能力评估 3、协作能力评估 4、集团风险防范能力评估 5、国际对话能力评估 6、资源整合能力评估 ? 3项重点建设 1、人才激活：形成“引得来人，容得下人，乐得放人”的人才流水。 2、资金盘活：利用资金的优化使用为企业带来整体最优效益 3、机构搞活：机构顺应企业发展而进行相应的变革。 鄂尔多斯集团持续发展模式图 鄂尔多斯羊绒供应链结构模型 鄂尔多斯羊绒供应链建设的几个阶段 鄂尔多斯羊绒供应链