如何进行绩效评价.PPTVIP

如何進行績效評估 如何進行績效評估 如何進行績效評估討論的重點至少有： 一、企業的策略與目標是什麼（What）， 二、評估的重點以及評估標準（What）， 三、如何評估（How）， 四、評估的週期（When）， 五、評估的結果以及如何發揮績效評估的作用（How）。 如何進行績效評估 績效有三個層次：企業績效、部門績效與員工績效，相應的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次，而以員工績效為根基，所以績效管理的關鍵點也在於員工績效管理。其目的在於讓員工能充分參與組織的管理過程，以及重視員工的發展；在完成組織目標的同時，也能實現員工個人價值和職業生涯計劃。因此，績效管理不僅是對員工行為結果的管理，更強調對員工行為過程的監控。 企業的策略與目標是什麼？ 績效評估是要告知員工，公司重視什麼（What we emphasize？）。 讓員工知道公司鼓勵何種行為（What behavior will be encouraged？）。 不僅強調員工該作哪些（what they do!），更強調要做到何種程度（How well they do！）。 告知員工，有何種績效表現，就會得到何種酬賞（what they get!）。 績效管理動態流程圖 步驟一 界定企業目標 步驟二 設定部門目標、工作任 務與績效標準 步驟四 執行績效評估與面談 步驟五 持續監督績效目標 與改善 步驟六 績效評估資訊之運用 管理決策 績效改善 員工發展 步驟三 設定員工工作目標、 工作任務與績效標準 評估的重點以及評估標準 過去台灣企業以生產和製造為主軸的發展導向，策略觀點常聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化。 但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就顯得著不上力，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。但是「創新導向」卻仍舊要有「生產力」來做基礎，否則，賣得越多、賠的越多，生產越多、賠的越多。 評估的重點以及評估標準 而當台灣的製造產業，尤其是IT產業，為了配合客戶需求與國際間的產銷分工，從生產製造導向，轉型提昇為研發創新與運籌管理，企業經營的目標與策略重點，也從「生產力」與品質、成本導向，逐步提昇到研發創新與運籌管理，並以追求「顧客滿意」為前提。 評估的重點以及評估標準 策略目標 經營績效評估重點 品質 成本 生產力 交期 研發 彈性 運籌 客戶價值 生產力導向 ● ● ● 研發創新導向 ● ● ● ● ● 運籌管理導向 ● ● ● ● ● ● ● 客戶滿意導向 ● ● ● ● ● ● ● ● 企業策略與目標的下放展開 企業的策略與目標下放展開或說方針展開的過程，是一個PDCA改善循環以及上下互動溝通的過程。「方針管理」或企業的策略目標下放展開，常依據PDCA（Plan、Do、Check、Action）的管理循環為基礎，以落實所展出的系統是實際可行，且能落實方針目標。 企業策略與目標的下放展開 實務上做法，常先由上而下確立目標與方針，再從目標與方針逐級逐層找出果與因，以展延出目標計畫，並依各目標（或任務）計畫中各項工作訂出管制點，也就所謂的績效指標。 再經過分析、查檢、上下互動溝通的過程，修正行動或制訂新的標準，逐層逐級將目標與任務展開，以確保目標方針的落實執行。 公司策略目標下放展開到部門/單位目標 構面 策略目標 方法/手段 責任擔當 顧客 營業額30億元 A產品15億元 業一課 B產品10億元 業二課 C產品5億元 業三課 顧客滿意度提高5％ 客訴件減少5％ 業務、品管 交期達成率提高5％ 業務、生管 回覆客戶時間縮短5％ 業務、品管 財務 生產成本降低5％ 原物料費用降低6％ 資材 製造費用降低5％ 廠務 人事費用降低4％ 人事 公司策略目標下放展開到部門/單位目標 構面 策略目標 方法/手段 責任擔當 內部流程 品質不良率降低5％ A產品不良率降低6％ 廠務、品管 B產品不良率降低4.5％ 廠務、品管 C產品不良率降低4％ 廠務、品管 學習與成長 提案改善增加5％ 生產改善件數24件 廠務 品質改善件數10件 品管 客服改善件數6件 業務 員工滿意度增加5％ 新人試用合格率提高10％ 人事 在職員工留任率提高5％ 各部門 員工滿意度分數提高5％ 各部門 公司策略目標下放展開到單位/個人目標 構面 方法/手段 部門/單位 責任擔當者 顧客 A產品業績15億元 業一課 A客戶6億/業務A1、A2、A3 B客戶5億/業務B1、B2 C客戶4億/業務C1、C2 客訴件減少5％ 品管 A產品減少5件/品管A B產品減少3件/品管B C產品減少2件/品管C 財務 原物料費用降