20XX年“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系.pptVIP

管控体系的搭建---管控框架+组织整合+多个管控子体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系 集团战略 制度输出 约束与监督 内控与风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合(含法务整合与分权界面) 在治理+控制+管理的管控体系框架上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植. 职能条线子体系 业务条线子体系 辅助条线子体系 营销 管控 品牌 管控 资产 管控 信息 管控 审计 管控 风险 管控 供应链 管控 制造 管控 研发 管控 战略 管控 财务 管控 HR 管控 文化 管控 组织 管控 七,管控体系的搭建---组织整合体系 控制 宏观管理 治理 集团管控体系 集团战略 制度输出 约束与监督 内控与风险 宏观调控 价值创造 制度整合与输出 治理导向 母子治理结构 治理体系优化 治理体系的运行 组织整合(含法务整合与分权界面) 在治理+控制+管理的管控体系框架上 由以下核心子体系和其他可选子体系共同构成一个集团的管控体系的根基 管控框架结合多个子体系,通过制度与流程的衔接构成一个闭环操作的管控体系 而只有这样的,由多个子体系构成的管控体系才能在对外兼并或新设子公司时能够进行复制移植,可分可合的进行全部或部分,或分阶段进行复制移植. 职能条线子体系 业务条线子体系 辅助条线子体系 营销 管控 品牌 管控 战略 管控 财务 管控 人力资 源管控 文化 管控 资产 管控 信息 管控 审计 管控 风险 管控 供应链 管控 制造 管控 研发 管控 有了管控框架,需进一步集团组织整合 总部 子集团 运营单元 子集团 运营单元 运营单元 运营单元 如何管控子集团及其下属公司 如何管理多元化 如何管理投资组合 如何形成一套可复制的管控模式 如何完成产业整合者转型 如何建立运营管理功能 如何对下面的子公司进行管控 项目或产品的运作者 如何完善和强化管理 如何打造核心竞争力 如何保持协同一致性 从投资中心到 主业+投行+基金 从利润中心到 行业整合中心 从成本中心到 有竞争力的产品或服务的提供者 总部定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 总部再定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心 总部重新定位 母公司主导 集约化整合 大宗物资的集中采购 产品的集中销售 研发的集中共享 专业服务的集中共享 供应商管理 招投标中心 比价库 物流体系 客户共享 跨区域市场 品牌移情 经销网络 专利广谱运用 临时矩阵团队 平台化、模块化 并行项目管理 广告投放 客服中心 物业管理 专家团队 职能专才的集中共享 资金的集中使用 资本运作 税务筹划 法律顾问 人力顾问 统收统支 统一结算 内部拆借 融资担保 规模吸引力 接班人计划 多途径晋升通道 多元化激励机制 审计稽核 预警机制 内控制度 预案机制 人才梯队的集中建设 风险危机的集中防范 母公司的共享平台的打造 一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润增值 中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面 利润增值中心 业务管理中心 运营协调中心 一般而言，第三层面的子公司（或分公司）的战略 定位为生产中心、成本中心、质量中心 成本中心 质量中心 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用 生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度 在操作标准指导下，确保生产安全 资本运营板块 经营协调板块 战略管理板块 资源管理板块 监控板块 审计/风险管理部 法务部 财务管理部 人力资源及行政部 信息部 战略发展部 资金管理部 考核与督导部 资产管理部 战略投资委员会 人力资源委员会 预算管理委员会 产权管理部 经营管理部 投资部 融资管理部/证券部 集团总裁 子集团 子集团 …… 子集团 子集团 集团组织架构设计的一个例子 风险管理委员会 横向协调的方式 工作标准化 随机性协调 经常性协调 标准化 工作流程 例会 工序 服从 现场办公 联络员 跨部门 直接沟通 临时小组或委员会 专职协 调部门 职能部 常设小组或委员会 事业部 矩阵 结构 非结构性协调 结构性协调