EB0BPR流程模式和企业再造-国立中央大学管理学院.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 中央大學。范錚強 * 變革的成功要素 高層主管主導 保持焦點 使用正確的工具 相信你的常識 組成一個有能力的團隊 儘早面對各種障礙 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 中央大學。范錚強 * 過去： 顧客下訂單 有現貨─倉庫出貨 沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨 結果 高庫存和呆滯貨品 高缺貨率：交期長 中央大學。范錚強 * 延緩裁切 部份紙張生產完畢，不裁切 將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫 購置高速裁切機、高速包裝機 顧客訂單後進行最後一步驟的加工 結果 庫存降低 缺貨率降低 呆滯品減少 中央大學。范錚強 * 汽車組裝1 裝配線 零件供應 中央大學。范錚強 * 汽車組裝2 裝配線 零件供應 同步台車 中央大學。范錚強 * 汽車組裝3 裝配線 零件供應 車上箱籠 物流配送：原有流程 撿貨 分裝到物流箱 八物流箱放入物流籠（有輪子、有鎖） 車子把物流籠送到店中，用油壓車尾板升降，卸下物流籠 需要在開店時送達 沒有後門，影響客戶 店員清點簽收、卸貨 把空的物流籠、物流箱運回 中央大學。范錚強 * 中央大學。范錚強 * 這些都很難 沒有錯 很難，大家都做不到，保持不變 很難，有一家做到了，其他人都做不到，會有什麼改變？ 有些時候，不改會很難 中央大學。范錚強 * 推動策略與規劃 如何在企業中導入？ 是否涵蓋上下游伙伴？ 如何帶動上下游伙伴？ 還是你只需等著配合？ 導入之階段之規劃與配合措施 e化的功能與效益 KPI的訂定 中央大學。范錚強 * KPI: Key Performance Indicators 重要績效指標 這個名詞隨著「平衡計分卡 Balanced Score-Card」流行起來 BSC中的 KPI 用來評估整個企業的績效 但是，如果是單一個計畫（BPR, EB)的績效衡量，則應以該計畫為考量中心 中央大學。范錚強 * KPI 的重要性 所有測量皆必然影響行為 例：考試影響教學 訂定了正確的KPI，計畫就成功了一半 PI 和 KPI 的差別？ 學生各學期成績： PI 大學入學考試成績：KPI KPI是對管理階層最重要的資訊。高層管理者到底希望看到什麼成果，和KPI的定義有極高的關係 中央大學。范錚強 * 計畫的KPI重點 重要績效指標 在計畫中都有各種有形、無形效益 但這些效益是否有落實？如何能落實？需要一些衡量的方式 管理階層希望看到計畫產生什麼成果 還是他們根本不在乎？ 中央大學。范錚強 * 計畫的KPI 開燈後，燈亮了沒？ 運貨的週期是否縮短？ 不是衡量開關好壞、或開燈的難易度！ 傳遞送貨清單的時間是否改善？ 也不是房間是否明亮 可能燈沒亮，但房間四面窗戶，而外頭大太陽！！ 中央大學。范錚強 * 選擇適當的關鍵績效指標KPI 每個企業、每個計畫不同，例如 Time to market、工程設變的時間 Time to volume 庫存周轉 缺貨頻率 品質 訂單錯誤、修正頻率 和提供給顧客的價值掛勾 考慮end-to-end的效益 避免太細（檢貨時間）、太粗（營業額） 中央大學。范錚強 * KPI的特性和衡量 可量化、可客觀衡量 要求由系統中的資料統計、彙整而得到 並非「感受」或「感覺」 KPI應該和該計畫目標有直接和強烈的相關 例：某計畫增加上下游的資訊透明度，以期縮短訂貨前置期，進而使存貨周轉增加；同時使缺貨率降低。則KPI該包含： 存貨周轉 缺貨率 「營業額」受到其他周邊條件的影響太大，和計畫的直接關連不大，不適合當作KPI 中央大學。范錚強 * end-to-end的效益 很多人將一些很細微的過程，如訂貨受理時間等當成KPI 只是流程中的一小段 只是 PI 而非 KPI 受理時間縮短，加上搭配的流程調整或流程在工程(BPR)，是否可能造成整體end-to-end的改善？如庫存降低、缺貨率降低 這些end-to-end的效益，往往比處理時間和人力成本大得多，也和競爭力比較相關 中央大學。范錚強 * KPI 的選擇和進行 選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和BPR目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討 中央大學。范錚強 * KPI 的定義 KPI需定義清楚 計算基準 計算方式 資料來源 例如：訂單週期 客戶下訂單?客戶取得全部供貨 客戶下訂單?客戶取得第一批供貨 客戶下訂單?成品倉出貨 客戶下訂單?工廠出貨 下製令到工廠?