精益管理提质增效解读烟草.pptx

目彔页 CONTENTS PAGE 01 02 03 04 精益理念 发现问题 解决问题 课题报告 目彔 TRANSITION PAGE 发现问题 解决问题 课题报告 01 精益理念 1.2 精益活动存在的主要问题 有领导认为，精益管理就是完成国家局部署的工作。 有领导对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有领导认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同，只不过换个名称而已。 有领导认为，精益管理是基层一线的事，自己不需要具体参与精益改善，更 不用把握方法和工具。 领导层面存在的问题 有员工认为，精益管理是一阵风，搞运动。 有员工对提货增效是否成功心存疑问，能否带来效益提升？ 有员工认为，精益管理和往搞的管理变革没什么不同， 只不过换个名称而已。 有员工认为，精益管理是管理层的事， 自己干好本职工作就可以了，不需要把握方法和工具 员工层面存在的问题 1.2 精益活动存在的主要问题 文化原理层面 精益是什么 为什么要推进精益管理 系统层面 形成完整的精益改善机制 方法工具层面 利用精益工具和方法持续改善。 1.4 精益变革的三个层面 1.4 精益核心理念 内 涵 与 本 质 1.“精”就是少投入、少消耗资源、少花费时间 精益管理作为一种管理思想，也是一种管理方法 2.“益”就是多产出、多创造价值 3.归结起来，就是“用最少的投入创造 最大的价值”，就是“持续改善、追求卓越”。 精益管理基本原则 1 定义价值 用最终顾客的立场定义价值 精益管理关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。价值只有在特定时 间，特定价格，以特定产品与服务的方式满足客户需要时才有意义。 精益管理将企业生产经营活动按照是否 增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以 消除的活动、不增值可立即消除的活动。 精益管理将所有的非增值活动都视为浪费 。 2 识别价值流 识别价值流，消除流程中所有不创造价值的节点 价值流指从原材料转化为成品并赋予它价值的全部活动。包括从概念设想，到细节设计和 工程，再到投产的技术过程；从订单处理，到计划制定，再到送货的信息过程；从原材料制成 最终产品，到用户手中的物质转化过程。 增值活动 • 1、从物理形态上该步骤改变了输入。 • 2、顾户愿意为该步骤付钱。 • 3、必须第一时间把事情做对。 非增值活动 • 1、那些花费时间、资源与空间但是不能转化成信息与原材料的活动。 • 2、为生产和交付产品与提供服务来满足客户的需求没有必须的活动。 • 3、客户不愿意为之付钱。 精益管理基本原则 3 价值流动 使创造价值的步骤在紧凑的流程中流动起来 在价值流中找到增值的活动，去掉不增值的活动，打破组织界限、部门壁垒，改 变工作习惯、工作方法，创造无间断、无等待、无回流的价值增值活动，实现流动。 不合理资 源配置 多重审批 不必要的 等待 不必要的 文件 部门壁垒 价值流动过程中有许多障碍 精益管理基本原则 4 需求拉动 让客户从流程的环节拉动价值 不是根据销售预测去安排产品的生产，而是根据客户的订单或者需要来组织生产，不 是把不受欢迎的产品推给顾客。拉动可以理解为定单式生产，让顾客从源头拉动价值。 5 精益管理基本原则 5 尽善尽美 持续改进追求尽善尽美 精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、优化空间、降低成本、避 免错误，提供接近顾客实际需要的产品与服务 减少等 优化空 待 间 降低成 避免错 本 误 精益管理基本原则 与注业务运营 目标管理、计划管理、 绩效管理 横向和纵向沟通 业务流程 1 2 3 精益变革的三个层面 缺乏管理系统的支持，成果难以保持; 员工变革改善的知识和技能不足，创新热情难保持。 人力资源 体系 信息化 与注管理系统 初始成效有限，改善迟缓 精益变革的三个层面 与注技能意识 1 对精益的认识 行为模式 精益改善 2 3 4 成效评价 精益变革的三个层面 易受现有运营系统和管理系统的限制，难以取得实效。 精益管理机制建设 健全组织领导机制 完善精益工作机制 长期、系统、 戓略意识 强化 组织保障 管理基础 持续改善 成果固化 教育培训 激励晋升 问题导向 精益改善 短板消缺 以顾客为导向 以流程管控优化为中心 适宜的方法工具解决问题 注重人才培养 改善关键指标 充分关注数据 精益改善活动的 六个特征 精益改善活动特征 精益管理不各项管理的融合 精益 管理 卓越绩 效管理 六西格 玛 6S 管理 合理化 建议 QC 活动 体系 建设 对标 管理 全面预 算管理 精益管理与体系建设的融合 精益管理与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行 PDCA 方法，对现 行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消 除 25%以上的无价值、不