人岗匹配度评价说明确定.docx

人岗匹配度评价说明 人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。可以为丰德科技的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。 评价方法：分层级评价 岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写； 人员能力素质： 副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价； 部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价； 员工：由所在部门部长评价。 岗位工作要求 由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。 等级 程度 评价描述 1 完全没有履行 完全没有履行岗位说明书上所述岗位职责；岗位说明书上的职责完成占比低于20%； 2 小部分 履行 小部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成占比在20%-40%； 3 基本 履行 基本履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率在40%-60%，核心工作完成80%以上； 4 大部分 履行 大部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率60%-80%，核心工作100%完成； 5 完全 履行 完全履行岗位说明书上所属职责；岗位说明书上职责完成率80%以上，核心工作100%完成。 人员能力素质 丰德科技员工能力素质因素模型 评价维度 评价因素（中高层） 评价维度 评价因素（基层） 能力 综合能力 全局观念 专业 能力 专业知识 战略思考 制度构建 技能 资源整合 市场导向 工作经验 学习发展 公关能力 综合 能力 效率 管理能力 授权 激励 沟通能力 团队整合 态度 主动 团队协作 自信 灵活 计划 合作 效率 态度 执行力 倾听 反馈 责任心 执行力 责任心 进取心 进取心 中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。 管理层能力评价表 评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”； 评价因素 定义 行为表现 评价 全局观念 从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 工作思路清晰，重点突出 在企业中，严格按照规章制度办事 能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作，做好企业的“掌舵人” 把一个企业看作一个整体，在决策时能够通盘考虑 在顾全大局、勇于奉献方面，能够起到表率作用 战略思考 深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。 准确并完整领会公司的发展战略及上级意图，为本公司的发展制定规划和目标 能提出具有前瞻性的问题和解决思路 对战略的理解准确传达给下属，令每个人都清楚自己在实现企业目标中所处的位置和应该发挥的作用 组织学习讨论，定期召开会议研究战略实施中反馈回来的问题 对企业发展面临的机遇和挑战有清醒透彻的认识 制度构建 根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。 力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作 制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性 对企业管理的各个方面有宏观的把握，能够使之相互支撑和衔接 对现代企业管理制度有深入的了解，研究优秀企业的成功个案，以资借鉴 在制度实施过程中，能够广泛听取反馈意见，及时对制度进行升级完善 资源整合 从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。 在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置 尝试采用外包的方式解决企业内部资源不足的问题 制订每项决策都要进行必要的投入产出效益分析，有的放矢，提高企业资源的利用效率。 在企业中充当发现人才的“伯乐” 将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用 市场导向 以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。 重视对市场走势的预测及隐含商机的分析，要求各业务部门密切关注市场动态并准备应急预案 有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略 以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标 具备市场洞察力，对影响市场的各种潜在因素有充分的了解和掌握 在决策前，总要寻找市场分析依据 学习发展 通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。 不耻下问，愿意就自己不了解的问题向下属请教 定期带领团队成员对工作做阶段性总结 在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑相关应对措施 当工作内容或业务方向发生变化时，积极主动弥补自己所缺的知识与技能 对新知识、新技能、新领域保持关注，并乐于尝试新方法 公关能力 有目的、有计划地为改善或维持某