第二章-第二讲-人力资源管理体系构建.pptVIP

内容提要 1、人力资源管理体系的构成及内在联系 2、人力资源管理体系运行中可能存在的问题 3、人力资源管理体系的价值链 4、如何构建和完善人力资源管理体系 * 确定发展战略、目标任务 组织结构、部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 企业HR管理建设 ◆企业HRM体系 一般框架 一、战略人力资源管理体系的内在联系 用人部门 缺人 申请补员 招聘/ 调整岗位 申请补员随意性大。 没有用人规划。 没有合适的选人标准 或企业领导不能根据用人标准来聘用员工。 人员使用 员工对个人发展比较茫然。 薪资待遇缺乏公平性。 缺乏有效的激励手段 员工培训 员工没有学习力和进取精神。 培训规划不合理 员工满意度 责权利不清晰、对等 授权不够 没有足够的空间发挥自己的能力 缺乏关键岗位/核心岗位的合适员工（员工离职率高） 人力资源系统 失效 二、人力资源管理体系可能存在的问题 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系统 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 三、企业人力资源体系价值链 四、如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理体系构建核心——发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系 现状思考 企业人力资源管理体系的横向比较 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 注重个体的 注重团队的 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循 没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 我们的观点 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程 稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率 发展初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 基于战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏