人才盘点报告资料.docVIP

目 录 一、人才盘点的目的 二、人才盘点的路径 三 、** 集团 人 才 盘 点报 告 四、总结人才盘点的目的人才盘点的目的 辅助实现人才规划 战略方向 竞争优势?组织结构岗位设计经验业务流程技能公司品牌思维企业文化 团队中的个人素质 企业的综合能力 没有战略我们会失去方向 人才战略是企业整体战略重要一环 人才盘点则是实现人才战略的重要工具 人才盘点的目的 支撑后续人才培训 运用人才库盘点来衡量个人和领导方面的表现,承接了领导力培 训成果的落地。 人才库盘点的过程中,全公司整个机构运用统一标准来评估当前 领导团队的工作表现和潜质,同时也将他们个人的发展需求和愿 望考虑进来。 人才库盘点是一个管理过程也是一个整合的组织系统。在这个过 程中首先要根据岗位素质模型与企业文化确定和昌所需要的人才 ,即“选择什么样的人”;其次要确定相关的概念、原则、衡量 指标以及测评工具,即“怎样去选人”;最后根据岗位胜任力模 型和人员的素质水平差距,确定发展方向和培训重点,即“培养 所选择的人” 。 人才盘点的目的 人才盘点的益处 对员工而言,人才库盘点是一个职业生涯发展的关键方法。对经理而言,人才库盘点是一个强有力的管理手段。对公司而言,人才库盘点是战略性的经营工具。 人才盘点的目的 人才盘点的目标 具备地产行业一流的人才。提高个人的核心竞争力,为员工提供有效的职业发展道路。领导梯队的各个领导人职位都有出众的候选人。关键人才可以在跨区域、跨公司、跨部门之间平稳流动,及时填 补因人才流动而产生的空缺。培育集团未来的管理团队,人才成长速度高于业务发展速度,保 证业务发展过程中有充足的人才供给。人才盘点的路径 人才盘点的路径 人才盘点的基本原则1、满足集团战略规划对人才的需求,人才的开发培养紧跟随战略,领 先于业务; 2、尊重人才成长的基本规律,通过压迫式成长缩短培养周期,培养模 式的可复制; 3、坚持开放、稳定、动态原则,继任者的选择面向所有人员开放,继 任者队伍保持相对稳定,继任者人选及培养方向处于优胜劣汰的动态 过程; 4、倡导管理者对人才的成长负责,倡导培养不出人才的管理者不是合 格管理者;原则上无接班人的管理者不能晋升。 5、本次人才库盘点面对的对象是不包括试用期员工、实习生; ** 集团人才盘点方法 界定绩效等级 领导力培训矩阵 (九方格图) 领导力发展等级分布 判断潜力级别 (领导力发展反馈)稳定性指标 (红绿灯地图) 人才盘点的方法 界定绩效等级 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 细节把控 责任 人才盘点的方法 界定绩效等级 三个绩效等级 中绩 效 高绩 卓越绩效 全面绩效 非全面绩效 效 低绩(A) B (C) 效 20%-40% 50%-60% 10%-30% 人才盘点的方法 判断潜力级别 十字路口模型 这个级别表示如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作理念 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型#7 管 理 全 集团 十字模型#6 十字模型#5 管 理 事 业部 十字模型#4 管 理 经 理人 员 十字模型#3 十字模型#2 管理自己 十字模型#1 人才盘点的方法 判断潜能级别 用十字路口模型来判断潜能十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能潜能不是绝对的衡量值潜能是以下几点的结合体:-表现出来的能力(以往的绩效)-在新的十字层,具有成功达到所要求的绩效的驱动力(学习新 的技能,接受新的挑战)-乐于追求其所期望的职业发展方向 人才盘点的方法 判断潜能级别 等级 指标 指 标 维 度 领导技能 工作计划、知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导、绩效评估 一线经理 时间管理 时间规划 工作理念 管理性工作意识 领导技能 甄别人才、授权能力、评估一线经理、教练辅导、全局性思维 部门总监 时间管理 时间规划 工作理念 管理者思维 领导技能 突破专业、沟通技巧、内部协作与竞争、制定职能战略能力 事业部副总经理 时间管理 花时间学习专业外的知识 工作理念 大局意识、重视未知领域 战略规划、管理不同部门、多方协调、利益平衡与协调、长短期目标平衡、欣赏 领导技能 支持性部门 事业部总经理 时间管理 虚实结合 工作理念 盈利视角 评估财务预算和人员配置、教练辅导、评估投资组合策略、评估资源与核心能力 领导技能 、发现与管理新业务 集团高管 时间管理 大量沟通 工作理念 善于学习、间接成功 人才盘点的方法 判断潜能级别 以下定