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20由生管模式看制造业的供应链管理绩效xxxx0218资料
由生管模式 看製造業的供應鏈管理績效
2014.02.18
呆料
欠料
營業額
挑戰製造管理的本質
市場需求的位移將
迫使呆料和缺料同
時上漲!
需求預測難準確!
解決之道靠彈性與
速度:迅速調適!
我們需要新的WCM管理模式!
營運規劃(BP)與管理規劃(MP)系統示意圖
BP(營運規劃)
PMP(產品市場規劃)
SP(銷售規劃)
PP(生產規劃)
DRP(配銷規劃)
MPS(產銷排程)
MRP(物料需求)
利潤規劃
資金規劃
人資規劃+ IT規劃
交易處理→效益管理
年/季/月
月
週
日
規劃
年
月
日
週
ERP
生產規劃與控制 (PPC)
大排程_MPS
產能供應度CRP
料供應度MRP
車間排程
公司間協作依據(CPFR)
優先序與配套
FIFO與速率排程_by production rate !
SOP
車間控制SFC
關鍵資源的提前準備
TPS/LP與日報
VS
供應商排程
what
how
三大經營職 能的本質互斥
三大直線功能的調和是高層在管理的重要任務
研發
營銷
生產
MPS
MRP/DRP
MPS : The Schedule of All Schedules.
策略
效益
一般製造業無常設管理MPS的單位,多靠公司間協調與2個策員會來產生共識,故調整頻率低而反應慢。
規模與複雜化
專業化
單位成本
反曲點
A
B
初期專業化會降低成本,規模擴大也會顯現規模效益。但在某個規模後即反而要強調簡化與整合了,否則其引發的複雜性將迫使成本不降反增!《80/20法則》
簡化與整合
優化比喻:系統優化法
趨勢:持續地內部整合與延伸
供應鏈管理(SCM)→B2B→協同商務
優化比喻:模式優化法
趨勢:持續地削減非附加價值浪費與提前期
總體優化→外包簡化→速度與彈性
提前期輪廓分析圖
以出貨提前期來分析:採購與生產的依據
組裝時間
製作時間
採購時間
出貨時點
●
●
●
●
A型
B型
C型
D型
採購依據
訂單
預測
預測
預測
製作依據
訂單
訂單
預測
預測
組裝依據
訂單
訂單
訂單
預測
C+
庫存配置與訂單藕合
供應商
客戶
訂單LT
料庫
在製庫
品庫
製作
細胞
組裝細胞
D型
C+型
B型
計劃性 接單性
預測時點
風險小
風險大
C型
A型
=庫存
世界級OP(離散型)管理模式
原料,零配件
模組品
成品
製作 組裝
採購
接單時間
計畫
(MRP)
接單
(FAS)
製程 (Mfg Process)
兩種製程的劃分:管理需求各不同!
製作
組裝
Fabrication
Assembly
技術層次較高
製程時間較長
供料問題較簡單
產能管理較複雜
常有批量化的要求
技術層次較低
製程時間較短
供料問題較複雜
產能管理較簡單
較少批量化的要求
時間:工期與提前期
設備 機器1 機器2 機器3
每件工時 2分鐘 1分鐘 2分鐘
操作員 甲 乙 丙
訂單240個
工期 8HR 4HR 8HR
製程1
製程2
製程3
開始
完成
M1
M2
M3
M4
完成
LT0 LT1 LT2 LT3
重要性的了解
重要性:都重要
影響程度:愈上層的影響程度愈大
重規劃(re-planning)的能力?
兩大核心觀念:產能+優序
生管模式中各方責任者?
客戶(營業單位)
生管單位
製造單位
供應商
一個龐大的供應體系中,任何一個單位的缺失,都會影響總體的績效表現
努力方向
公司內部
資材/生管:
調達/採購:
製造:
品管:
公司外部:
(1)客戶:
(2)供應商:
1.Plan ahead (提前規劃)
2.Quick Response (迅速反應)
利益關係人
的權益
ERP 價值
商業利潤
商業目標
經營目標
降低
風險
遵循法令規章
利用充分追蹤能力
Dashboard
改進業務訂單
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