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《制造行业薪酬绩效问题答疑》 一、 味精制造业，实行的是百分考核制，那么在各岗位上，如何设置百分权重？基准分为100 分，如何在各岗位间拉开差距？所得百分是和报酬密切相关的，如何公平公正的奖罚分值？总体设置来说，如何进一步规划，如果各岗位的报酬不是固定的，是根据总体考核和百分考核来确定一个车间及员工报酬的话，如何做？也就是说，总体考核由公司作，考核出一个车间应得的工资总额，然后分配给车间进行合理分配，则车间根据百分总额，计算出分值，按每个人的分值计算出每报酬，问题在于员工本人的基准分值在设置时就要公平合理，否则,起到的是负面影响，这里关键的问题是车间内的每个员工基数分值如何设置才好，既能促进工作，又能使绝大部分员工满意。等待解决,给一个详细的规划步骤或设置方案,谢谢！ ：大家先看一下问题，由于我们的群友在表达问题的时候往往没有经过整理，所以阅读起来有时候会有些困难。所以，如果以后大家要提问题，请先自己整理好。因为，在理清问题的同时，你基本上就得到了一半的答案。我们开始回答。 问题 1：百分考核制，那么在各岗位上，如何设置百分权重？ 这一问题实际上是讲考核项或考核指标的权重设置问题，这种权重的设置通常有两种方式，一是百分比权重，一是绝对分值权重。两种权重的区别在于： 百分比权重是针对各项指标分配的百分比，合计起来一定等于100%，例如，有 5 项指标，分别赋予权重20%、10%、20%、25%、25%。 绝对分值权重，则是指针对每项考核指标给出绝对分值，例如某项指标完成的最优则给予10 分，完成的次优则给予7 分，基本完成给5 分，延后完成给2 分等。 但不论是什么样的权重，其实反映的都是各项指标的重要程度。所以在设置权重上有这样的几个原则： 1、越重要的指标权重应当越大 2、最小的权重不宜太小，否则就会失去激励作用，一般的，我们建议不要少于 5% 3、公司目标重于部门目标； 4、部门目标重于岗位目标； 5、设置依据是目标的重要性而非工作量； 6、政策导向，强调什么目标，该目标权重适当加大； 从上面的原则可以看出，权重的设置是根据重要性判断的，是定性转为定量的工具，因此通常的方 法是专家判断法。也就是说考核人或指标指定人，一般是上级，根据经验和自己的判断分别给出权重。 在实际操作中，往往是这样的步骤： 先将各考核项按重要性排序，排完后，从最高的一个或最低的一个开始赋予权重，然后两两比较，直至全部赋完权重。然后再进行平衡和调整。 但这样的操作存在一个问题，会跟随管理者的好恶和价值排序的不同，造成同样的指标在不同岗位身上权重不同，会造成各部门之间、各岗位之间的平衡问题。也就是大家所说的公平性问题。公平性问题的解决，首先需要大家认识到，权重分配不是完全的数学问题，完全的公平与合适是不存在的，但只要遵循我们在前面提到的原则，还是能够保证基本合理的。同时，需要人力资源部门制定统一的规则，例如将指标分类，对每一类指标分别给出权重上下限。或者对重要的指标干脆直接规定权重。或者是，建立起关键指标库，对关键指标直接给定权重或权重范围，完全数学量化的方法有，但不适于我们的考核，例如层次分析法，HR 部门应当是企业的战略合作伙伴，因此对业务流程的了解是必须而且应该的，所以，我们不应该追求绝对的量化和科学化。 问题 2：基准分为100 分，如何在各岗位间拉开差距？ 差距的拉开实际上取决于几个方面，例如指标设置、考核人的风格习惯、是否有完整的数据收集系统等等。但关键的不是拉开差距，而是考核是否公正、合理、是否达到了考核的目的，如果仅仅为了拉开差距的话采用最简单的强制分布也就可以了。所以，我们HR 们更应该注意的是，指标应该如何设置，如何收集考 核数据，就像这位群友所说的那样，考核结果最好是拿数据说话，但并非所有工作都能量化，而且量化了也并非就一定是好的指标。例如，一个客服人员，应当考核她的不是铃声响了几下就接电话，也不是用了几秒钟就处理完一个电话，而是要考核她接电话的态度、处理的方式、是否按照流程或者规定。是否给客户以良好的感受，不能量化的工作有很多。（有群友问360 度考核如何？回复：360 度评价不能代替考核，360 度适用于软性的考核，但试图以360 度完全代替考核则有很多限制，尤其是在中国，很多时候这种考核会沦为大家走形式。） 问题 3：车间内的每个员工基数分值如何设置才好，既能促进工作，又能使绝大部分员工满意？ 这个问题的描述实际上不是很清楚，但我们根据理解可以推断出，提问者实际上是这样的一种考核分配模式： 1、根据公司对车间的考核，核定车间工资总额，这种总额的核定一般有两种方法，一是根据产量计算计件工资，如每吨多少钱。另外一种是车间额定工资总额×考核系数。提问者的问题实际上是在问核定的总额车间如何分配到个人。一般的情况下，分配到个人的