销售管理的七大方法.docVIP

隐密之罪 1：将客户放在第一位。 　　当经理们鼓吹和实践将客户放在第一位的这一长期存在的公理时，它们忽略了负责建立和维系客户关系的员工。客户很快了解到，它们可以绕过销售代表，要求经理直接满足他们的需求。这导致了糟糕的士气，高的人员流动，以及客户的不满。 　　销售经理必须把自己的员工放在首位，而不是坐视这种情况发生。经理们应该和员工定期而全面的沟通。经理们永远不应该削弱其员工处理客户问题的权力。相反，他们应该在和客户沟通的时候与销售代表通力合作。 　　隐密之罪 2：让业绩驱动士气。 　　经理们往往认为，销售增长将带来更高的士气。然而，士气低落使得增加销售变得很困难，甚至不可能。结果是一个典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个人都在等待事情得以改善，但是谁都在消耗那些曾经拥有的希望。 　　为了避免这种罪恶，销售经理不能在解决士气问题之前，坐等销售出现好转。相反，通过使员工相信销售将很快得到改善，他们必须立即采取措施提高士气。如何做到这一点？很简单。四个步骤： 　　步骤 1：呈现对未来的清晰远景。 　　步骤 2：从销售团队的角度进行现实的审视，该远景将现实可行并惠及每个团队成员。 　　步骤 3：将远景提炼成每个人都认为是可以实现的一系列实际的步骤。 　　步骤 4：得到最高管理层支持执行该远景的坚定支持。 　　隐密之罪 3：管理数字，而不是活动。 　　嘿，数字很重要。不过，数字只代表了过去的历史。将数字看成重中之重导致收入流波动，将收入按不同的季度划分，而且最糟糕的是，做假帐，以使数字看上去漂亮。愚蠢至极。 　　让我们回归本源。管理的首要责任是管理人员和他们的活动。虽然管理者不能（诚实地）管理数字，但是管理者总是可以管理产生数字的活动。 　　如果管理者每天将重点放在销售团队所做的事情上，以及衡量每项活动的有效性上，数字将变成无需怎么关注的预料之中的必然之事。 隐密之罪 4：将配额作为管理工具使用。 　　首先，让我们定义配额。配额是一个组织最低的绩效标准和该组织内个人的最低绩效。 　　因此，考虑一下。当销售经理将配额作为管理工具使用时，他们正在对最低绩效进行最大的强调。其结果完全可以预测：整个销售团队以最低标准为目标，并且很少超过它。 　　让我们现实点吧。配额是一种企业测量工具。如此而已。配额只是组织为了实现目标需要完成的东西。配额和员工想从组织对他或她的雇佣中得到的东西毫无关系。 　　配额不会，也无法激励，特别是当管理者用它作为在每月底击打员工的脑袋和肩膀的棒子时。 　　隐密之罪 5：认为你知道所有的答案。 　　许多经理认为，他们的工作是要知道所有的答案—并且尽可能频繁地将这些答案传达给他们的员工。 　　但是，这不是真的。经理每次回答一位员工的问题，他或她成了个小偷。经理偷走了这个人思考和成长的机会。 　　虽然经历具有价值，但当这种来之不易的学问得来毫不费力时，他们不会从中学到什么。 　　与普遍看法相反，经理的工作是提出正确的问题。 　　有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑中，激发会使他们成功的思维过程和想法。 　　伟大的管理者知道有助于员工发现他们哪些地方需要改进以及如何改进，和获得作出改进的必要承诺的“神奇问题”。 　　隐密之罪 6：表扬表现最佳之人。 　　销售经理不断地将其表现最佳之人看作他们作为销售经理有多么成功的指标。 　　然而，尽管管理者可以雇佣表现最佳之人，或者培养他或她成为这样的人，但是这个人的成功更有可能反映的是此人的动力和能力，而跟该管理者没有多大关系。 　　事实是，销售管理能力并非由优秀员工来定义，而是由经理如何处理表现欠佳之人来定义。 　　团队中表现最差之人恰好说明了经理会接受什么，因为此人仍然受到雇佣。 　　更何况，表现最差之人成为团队中其他人的累赘，其他人清楚地知道，为了掩盖经理容忍糟糕表现的意愿，他们必须更加努力地工作。 　　隐密之罪 7：根据常识作出判断。 　　当人们将任何事情的解决方案看作“常识”时，他们往往不太重视它。其结果是，同样的问题不断出现，月复一月，年复一年。 　　这正是那些销售经理依赖“常识”来解决问题，创造新的机会和处理危机的公司中发生的事情。 　　为了让员工有出色表现，管理者必须了解自己的员工和他们的利益，根据他们的利益进行管理。这就需要应用心理学，而不是常识。 　　为了确保销售活动带来有利润的收入，管理者必须定义和跟踪富有成效的销售流程。这需要系统分析，而不是常识。 　　伟大的销售经理在于不断提升自己对人、企业和产品方面的技能和知识。 　　这些都不是常识，只有辛勤工作，学习和大量的实践。 　　读者们：非常感谢管理天才雷·威廉姆斯，感谢他和我们分享这些信息。我当然希望有他这样一位老板！