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中小企业实施收缩战略的人力资源规划要点 2012年08月20日 13:32 来源：《企业家信息》2012年06期 作者：孙航 字号 打印 纠错 分享 推荐 浏览量 103 　　过去的2011年，原材料价格上涨和劳动力成本上升带来的成本提高、国际经济环境动荡和国内经济增速放缓带来的市场萎缩、调控政策和紧缩银根带来的融资困难，使中小企业的生存与发展面临着巨大的挑战，对于中小企业来说，萧杀的秋天来了。　　秋天之后将是凛冽的寒冬。2011年末召开的中央经济工作会议，在展望今年的经济形势时指出，“世界经济形势总体上仍将十分严峻复杂，世界经济复苏的不稳定性不确定性上升”；同时强调，要增强机遇意识、忧患意识，充分认识国际金融危机带来的机遇和风险，加强战略谋划，增强应对能力，扬长避短，趋利避害。　　危机和机遇就像铜钱的两面，翻过来是危机、翻过去是机遇。对于成长迅速、灵活多变、学习能力强、生命力旺盛，但抗打击能力较差、抵御恶劣环境能力较弱的中小企业来说，只有未雨绸缪，实施收缩战略，像大自然中的树木一样，抖掉树叶，做好准备，熬过寒冬，待到来年生机盎然的春夏，再得以快速成长。　　人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源战略是企业战略最重要的职能战略，人力资源规划是企业战略实施的最重要支撑。中小企业为度过危机、赢得机遇而实施收缩战略时，最难解决、而且还必须解决好的，也是人的问题。因此，中小企业在实施收缩战略时，首先要做好人力资源规划。而在制定规划时，一定要把握好以下三个要点。　　第一，收缩战略是以退为进的战略，战略思考的重点是在进行有序收缩的同时，更要为将来的快速扩张做好准备。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必须把手臂收回；深秋的树木准备过冬时，要把叶子全部抖掉而只留下枝干。万事万物皆同此理，中小企业实施收缩战略，不是就此萎缩，更不是就此放弃，而是为了借此机会减轻负担、调整结构、改革体制、完善机制、升级管理、培训人才、改进产品。总之，是要为未来做好准备，等到经济复苏、市场转旺时，好去抢占那些在危机中倒下的企业的市场份额，使企业快速扩张，从而实现自身的跨越式成长。因此，中小企业在实施收缩战略时的着眼点，应该放在借机为未来的快速扩张和跨越式发展铺平道路和打好基础上。　　首先，要厘清企业的使命和愿景。一是要思考清楚，并能够准确地回答出企业最终要依靠为客户、员工乃至社会创造什么价值，来实现企业的生存和发展，也就是要明确企业的价值定位；二是要思考清楚，并能够准确地回答出要努力成长为一个什么样的企业，如何依靠为客户、员工乃至社会创造价值来成为这样的企业，也就是要清晰企业的愿景。只有知道最终要去哪里，为什么去那里，到那里能得到什么，员工才会有努力向前的动力，才会知道当下的脚步应该迈向哪里，才能抓住每一步的行动重点，才能知道什么才是最佳路径。世界上所有执行业牛耳的领跑者和经久不衰的百年基业，都是白手起家，从中小企业一步一步发展起来的。那么，为什么大部分中小企业，要么一直徘徊在一个无法突破的发展瓶颈之下不能成长，要么在瓶颈之下逐渐枯萎直至倒下。差别就在于，前者都具有长远的战略眼光和明确的价值定位，能够把生存和发展有机地统一起来；而后者大都兵来将挡，水来土掩，把精力和资源集中在追求眼前利益和应付眼前困难上，使生存和发展成为了矛盾。并且，由于没有“远虑”，还导致“近忧”越来越多、越来越难以应付。于是，在恶性循环之中，逐渐走向衰落。因此，中小企业在面临危机时，不能只想到如何应对眼前的困难、如何度过危机而生存下来，而应该厘清使命和愿景，把眼光放远，着眼于危机过后如何抓住机遇、如何更好地完成使命，以及如何实现愿景之上。　　其次，要再造企业的价值链和流程。企业在选择传统的通用竞争战略时，必须在追求差异化和追求低成本之间二选其一，不然就会因夹在中间而导致竞争失利。现实问题是，选择差异化，往往需要企业拥有高素质的人才队伍和大量的研发投入，以及超强的品牌塑造能力；选择低成本，往往需要具有规模效应和精细化管理。而这两者，恰恰都是中小企业的软肋。因此，中小企业虽然具有灵活性、可塑性、成长性，以及学习能力较强的特点，但是与大型企业相比，由于资源有限，抗打击能力较弱，如果处在竞争激烈的“红海”，势必处于弱势地位，如果再遇到经济环境走弱或出现危机，往往更容易夭折。所以，中小企业要想突破发展瓶颈，不断成长壮大，必须回避恶性竞争，尤其是与大企业的正面竞争。中小企业只有依靠价值创新，进入开阔的“蓝海”，才能找到属于自己的广阔发展空间。W.钱·金（韩）和勒妮·莫博涅（美），在《蓝海战略》一书中提出：“蓝海的创造，是在降低成本的同时为客户创造更高价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。因此，价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本