构筑优化的供应链系统资料.pptVIP

围绕供应链成本的问题 产品周期 ---- 资金成本 ---- 信用风险 ---- 管理问题 ---- 大家的忧虑？ 一方面的费用降低可能导致其他方面的费用增加； 信息共享； 企业间供应链联盟的可靠性； 管理的可操作性 * 构筑优化的供应链系统 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大 事实： ? 订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip) 供应商 批量 制造商 批量 零售商 订货 消费者 需求 分销商 订货 数量 时间 根据行业性质，供应链物流成本介于整个产品的总成本的5％－50％之间。 在中国，由于种种原因，供应链过程的成本没有人做过估计，但是考虑到中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本会在30％左右。 因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会是相当大的。即便是供应链实施成本的略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。 在您的企业里，供应链和物流中可能还有相当大的潜力可以挖掘！ 然而它的现状 不正说明…… 真实的物流成本(1) 显性成本： 露出水面的冰山一角 运输费、仓储费、 配送费、搬运费 …… 真实的物流成本(2) 资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训…… 隐性成本：尚待开掘的金矿 传统的企业物流成本分析方法 特点： 着重于显性成本 偏重于定性分析 导致： 拼命压缩运输仓储费 物流外包的效益得不到正确评价 成本节省的效果有限 定量分析：供应链物流量化评估系统 A设定指标体系 C建立数据模型 D模型优化比较 E运行及修正 评估（为您的企业状况打分） ? 业务实施 B建立运作模型 综合分析： 状态分析、支持模型逻辑发展、定义参照模型、成本收益估算 项目计划： 目标陈述、约束陈述、测量标准、分析技术、项目工作计划 模型计划与定义 假设数据收集： 定义分析方法和获得技术、定义和检验假设、确认数据资源、收集数据、集合有效数据 分析： 定义分析问题、完成有效数据分析、完成方案分析、完成敏感度分析 数据收集与分析 方案实施能力 提出建议：确认最好的方案、评价成本收益数据、进行风险评估 项目实施：定义实施计划、安排实施时间、定义接受标准、实施（诊断－立项－成立联合小组－数据收集－系统分析－形成初步方案－运行模拟仿真－确定方案－有效支持方案实施－建立企业自身能力－同企业保持战略伙伴关系） 业务实施能力 就对企业的作用而言，是否具有业务实施能力是3PL与咨询顾问公司的根本区别 3PL的核心业务能力是 ？？？ 物流需求层次模型 需求层次 市场容量 仓储、运输 只要能运走 物流需求 需求景气线 物流企业类型 热点投资型 跨国型 翻牌型 复合型 物流需求层次模型 数量巨大，极具现实开发价值，可能被忽视 需求层次 市场容量 数量少，是各类型物流企业争夺的焦点 三年后 物流成本＝显性成本＋隐性成本 真实的物流成本 ? 如何界定？ 在今日中国，车辆、仓库等硬件设施难以成为3PL的核心竞争力 3PL的核心竞争力 核心业务实施能力不等于核心竞争力 ? 网络化：对销售的深度支持 信息化：形成真正意义供应链、形成战略伙伴的必然选择 关键点 企业与3PL的现实关系 企业 3PL 不满 抱怨 企业的声音 服务质量不稳定 服务内容单一，被迫面对很多3PL 配送能力差 提供信息少 *