企业战略管理(第2版)第7章公司层战略.pptVIP

共享活动常常降低成本或提高差异性。 例如: 宝洁公司的纸巾和尿不湿两项业务，都以纸为主要原料，建立一个纸品制造厂就可以为二者提供原料；此外，两项业务同属日用消费品，可以共享分销渠道。 共享活动可以提高差异化的潜能或降低为差异化付出的成本。 例如: 共享的定单处理系统可以创造新型的顾客价值，或利用高级微感应技术。 共享的必须是对竞争优势非常关键的活动。 例如: 宝洁公司共享纸巾和尿不湿两个业务的分销设施，是因为这些产品体积庞大，运输成本高昂。 共享活动的关键特征 开发利用各部门之间的相互联系，包括不同业务部门分摊开发核心竞争力的费用；在相关业务单元之间传递核心竞争力。 传递核心竞争力的关键特征 从价值链分析开始，在相似价值链之间辨认传递技能或专门技术的可能性，然后开发共享活动的能力。 例如:两个企业可以共享同一个销售团队、物流网络或分销渠道。 不同业务中涉及的活动必须足够相似，共享专门技术才是有意义的；传递技能所包含的活动必须对竞争优势非常重要；对接受的单元而言，传递的技能必须是竞争优势的重要来源。 共享型相关多元化的资源整合与配置决策： 不能为共享而共享，多考虑共享的弊端，少考虑共享的好处； 要循序渐进，在共享与独立之间多次试错，找到合适的共享边界，关注文化整合； 少用专家型，多用整合型管理者。 3.相关多元化业务组合战略的资源整合与配置决策 纵向多元化战略的资源整合与配置决策： 资源整合方式：关键产品/环节——全资，非关键产品/环节——参股，中间情形——合资方式进行纵向整合； 资源配置方式：上下游业务间供应产品的内外比例；内部交易价格确定及内部核算时的利润分配。 4.相关多元化企业的管理模式 合作型的、相关业务之间能够协同共享 总部高层管理者：丰富的专业背景、从业经验、行业专业知识、超强的整合能力。 总部职能的设置：纵向多元化总部需要设置股东权益相关职能、生产计划与调度、 内部价格管理部门；共享型相关多元化需在总部增加能够共享的职能。 组织结构：合作型事业部组织结构，名义上“母子”公司，实际“总部-分部”制 管理方式。 集权分权设计：纵向相关多元化总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定 上集权；共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。 激励机制：以主观的和整体为主的考核和奖励方法，与企业整体绩效挂钩。 控制机制：战略控制和行为控制，如经营范围、市场定位、经营方式甚至各事业部 经营行为和组织文化等。 总裁 行政事务 法律事务 研发 战略规划 人力资源 市场营销 财务 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 公司总部 相关多元化——合作型事业部组织结构 第四节 不相关多元化战略 1.不相关多元化 不相关行业多元化战略——价值创造力主要来自于财务上的范围经济性，即借助于公司内部或外部投资，通过财务资源的优化配置实现收益的增加和风险的控制。 1 优点 2 通过财务资源的优化配置带来财务范围经济 市场机会多且资金严重缺乏时，作为“资金放大器”增强融资能力 ； 外部资本市场不完善时，可发挥内部资本市场配置的作用； 通过外部并购和内部重组，提高资产运营效率； 分散经营风险（产业特有的非系统风险）； 利用亏损抵消利润，或利用负债利息税前扣除，降低税收总体负担 通用管理技术的转移 局限性 3 学习成本高 难于形成核心专长 增加代理和影响成本，容易管理失控 增加了进入新业务的认知风险、财务风险和竞争风险 法人职能 总部 有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征 经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配资源来降低风险。 收购好的、有吸引力的公司 收购的单位有自主经营权 收购的公司可提供所需要的资本 下属单位经理的报酬根据业务单元经营效果而定。 投资经理将资源从产生现金流的业务单元转向那些高增长、需要大量资金的业务单元。 为下属单位提供注入专业的管理和控制。 重组的假设前提和关键特征 需要高层具备敏锐的洞察力，来选择那些价值低估或有潜力的企业。 必须做更多工作，而不仅仅是重组公司。 需要进行行业重组，以创造更有利的竞争环境。 寻找欠发展、经营不善或受到威胁的组织或行业。 在一次性改造之后经常将业务单元出售，因为母公司不再对现有经营增加价值。 母公司（收购方）进行干预并不断地： - 改变下属单位的管理团队 - 转换战略 - 将新技术注入下属单位 - 剥离部分业务 - 再收购以获得关键规模 - 通过改变控制系统增强纪律性 2.不相关多元化的资源整合与配置决策 不相关多元化的进入方式主要是并购，而不是自建； 跨行业并购要选择具有行业领先地位的目标公司，并保留原有优秀管理