刘刚-企业战略管理(学员半天版).pptVIP

企业战略管理 中国人民大学商学院 刘刚教授 战略管理：跳出合成谬误的陷阱 许多企业管理课程都只是非常狭窄地集中于企业管理的某一领域：会计、财务、市场营销、生产、人力资源或者信息系统，而战略管理这门课程却是一幅宏大的图景。企业战略管理跨越了企业经营和管理的整个范畴。 ——汤姆森、斯迪克兰德 课程内容 战略与战略管理者。 战略分析。 竞争战略与蓝海战略。 一、战略与战略管理者 什么是战略 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。 　　　　　　　　——克劳塞维茨 战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。 ——冯?纽曼 战略的5P模型 由明茨伯格提出： 战略是一种计划（plan）：事前制订。 战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段。 战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果。 战略是一种定位（position）：战略是环境的因变量。 战略是一种观念（perspective）：与企业文化一样为企业成员所共享。 战略的概念：我们的理解 战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。 背景：战争或竞争 主体：对抗各方 目的：克敌制胜 宗旨（Purpose） 宗旨：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述； 英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。 愿景（Vision） 企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。 宗旨回答了企业的任务是什么的问题。 愿景在于说明企业应成为什么样的企业。 目标（Objective） 目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。 战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平； 长期目标：企业在相对较长的一段时间（如3-5年）追求的经营结果； 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。 杰克?韦尔奇的感慨 我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。 不同管理层次能力结构要求（孔茨） 抽身谋大计 领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、批示等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类（毛泽东）。 柳传志：站出画外看画。 从”埋头拉车”到”抬头看路”。 二、战略分析 基于SWOT的战略选择 好的竞争者 迈克尔?波特： 遵守行规。 具有良好的信誉。 有明显、自知的弱点。 懂得自我节制。 具有可协调的目标。 课堂讨论 企业可能因为竞争者的存在而获利吗？如果可能，来自竞争者的利益有哪些？ 核心竞争力 核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。 时间性 不易模仿性 价值性 延展性 普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表题为《公司的核心竞争力》的论文。 本田公司的核心竞争力 本田公司凭借卓越的发动机技术，进入看似无关的多个领域。 核心竞争力的树型理论 企业——树 最终产品——树叶、花朵和果实 业务单元——树枝 核心产品——树干 核心竞争力——树根 飞利浦VCD机的虚拟市场份额 绝大多数VCD机制造企业使用飞利浦生产的具有较强纠错功能的主板。 凭借核心产品——建立在国际先进解码技术基础之上的VCD主板，飞利浦在中国占据近乎垄断的“虚拟市场份额” 。 警惕：核心竞争力刚性 核心竞争力刚性陷阱。 创新精神。 三、竞争战略与蓝海战略 成本领先战略的效应（1） 成本领先战略的效应（2） 成本领先战略的缺点 投资巨大（尤其对于实现生产规模经济性而言） 实施余地有限 通常较易模仿 简化消费者丰富多彩的需求 可能导致顾客的疑虑 差别化战略的优点 增加顾客的满意度和忠诚度 降低顾客对价格的敏感性 形成坚固的进入壁垒 避免白热化的竞争 差别化战略的缺点 以成本的大幅度提升为代价 市场扩张速度慢 竞争对手模仿 消费者偏好转移 差别化的价值信号 集中化战略的优点 集中使用企业的人、财、物 目标简单，便于操作 容易打造“小型巨人”，形成规模经济性 以精取胜，为大公司配套 集中化战略的缺点 顾客需求转移 竞争对手进入 流程优化：两个案例 “小器之王”圣雅伦。 背背佳的崛起。 动态竞争 动态竞争：基于对手的思考。 没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局（百事可乐前CEO威勒?嘉洛维）。 寻求蓝海 钱?金与勒妮?莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商