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新经理训练;十、监督授权 十一、管理员工的七种期望 十二、发掘激励的动因 十三、如何赞赏员工 十四、年度评估面谈：烦人的任务还是建设性的机会？ 十五、成功进行年度评估面谈的四大黄金法则 十六、如何进行评估面谈 十七、提升团队绩效：评估与授权 十八、处理违规员工 ;一、管理者的角色定位;管理者的角色定位;二、审视你的管理角色;审视你的管理角色;三、利用团队章程明确团队任务;利用团队章程明确团队任务;四、为团队设立绩效目标;为团队设立绩效目标;五、如何使用SMART法制定恰当的激励性目标; SMART目标： Specific 明确具体 Measurable 可衡量 Accessible 可实现 Realistic 切合实际 Time-framed 有时间期限 目标个性化 目标的个性化越强，他的激励性就越强 目标应适合承担目标的人员 目标应适应分派目标的环 ;六、为员工提供日常辅导; 哪些情景需要辅导 员工的某些行为给他人或团队造成了负面影响 刚提升上来的下属或新入职的员工 下属已基本具备承担新职责的条件，仍需一点帮助 经过辅导，员工的绩效或能力会得到很大的提升 成功辅导三步法： 做好充分的准备 讨论并达成改进共识 后续跟进 ;七、通过建设性反馈帮助员工进步; 给出建设性反馈的6大步骤 1. 及时客观说明情况和影响 2. 倾听团队成员 3. 达成一致意见 4. 鼓励团队成员思考解决方案 5. 确定要采取的方案 6. 监控跟踪方案的实施进展 建设性反馈的误区 1. 一个问题没说完就说下一个，翻旧账 2. 不恰当是时间地点反馈 3. 不做好准备功课 4. 错过提供建设性反馈的时机 ;八、什么是授权; 3个黄金法则 1. 与员工进行商议 2. 伴随员工完成任务，进行培训指导，对结果负责 3. 准确设定授权任务范围： 可衡量的目标 建议使用的方法 手段 结果和时间限制 ; 正确的授权模式 “监管人”模式 “咨询顾问/指导员”模式 “完全授权”模式 ;九、授权的最佳方法是什么？; 不能授权： 战略性活动 由你负责与人力资源有关的事项 提高你团队领导力的管理及沟通 高层内部或外部公关活动 可以授权 常规任务以及附加值较低的任务 可以委托给更胜任的人的任务活动 可以是你员工进步提高的活动 职权范围内，意在鼓励顺利交接责任的重要人物 ;十、监督授权; 准备适当的监控计划 确定你想多久听取一次汇报 选择适当的沟通方式 进度图 一对一的会谈 结合不同的沟通方式 ; 正确的监控等级 任务的情况 相关人员的性格和技术水平 任务的重要性和可行性 自己的时间安排 ;十一、管理员工的七种期望; 七种基本管理方式 1. 明确任务 2. 设定目标 3. 发展必要能力 4. 工作监督 5. 贡献评估 6. 给予回报 7. 提供职业发展的机会 ;十二、发掘激励的动因; 激励理论 马斯洛需求层次论 赫茨伯格双因素理论 激励因素VS保健因素 ;十三、如何赞赏员工; 不赞赏的原因 能力差 分内事 靠薪酬 赞赏两种方式 正式 非正式 ; 三大原则 具体 及时 经常 赞赏误区 优秀员工不需要赞赏 不统一的行为评判标准 “但是” ;十四、年度评估面谈：烦人的任务还是建设性的机会？; 评估范围： 阐述对未来业绩展望及??负 反馈意见 确定未来目标并制定计划 面谈的三个目标 沟通意见 共同评估 提高员工积极性 ;十五、成功进行年度评估面谈的四大黄金法则; 四大黄金法则 实事求是，客观公正 准备工作必不可少 保持开放，乐于倾听 利通评估对象的激励杠杆 ; 五大基本需求 ;十六、如何进行评估面谈;评估主要步骤 过去 与实际情况有关的开放性问题 倾听复述 确定同意要点 反馈意见 现在 实际情况 确认要点 建设性 将来 新一年行动计划 ;十七、提升团队绩效：评估与授权; 成员参与团队工作的管理 选择合适评价基准 建立业绩信息更新机制 团队成员积极参与 授权职责 可以授权的任务 成员胜任 自主管理条件 提供