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对软件研发项目管理的深入探讨 第一章 简介 1.1 研究背景 我之前曾在厦门一家中等规模(合计开发人员50人)的软件公司担任项目经理，开始由于对软件工程 的不怎么重视，一些失败的软件项目给我留下了极深的映象。在失败和困惑中，我们开始反思，也总结了一些经验教训。后来，我们在开发过程中引入了 MSF(Microsoft Solutions Framework)软件开发模型，并结合公司的具体情况进行了裁减。实践证明，我们的软件工程过程管理能力大为提高，软件的质量也有较大程度的提高，软 件的交付期也得到了基本保证，已经没有再发生那种“永远也完不成项目”的情况。 1.2 研究动机 在这篇文章中，主要谈论了在产品开发中的项目管理问题，此处的“产品开发”是指做一个通用的软件产品或者一些具体的领域性系统集成项目。下面我主要结合我们公司实施MSF的情况，谈谈自己对软件工程的一些初步看法。 第二章 MSF概要介绍 MSF主要由几个模型构成，其中包括：组队模型、开发过程模型、应用模型、风险管理模型。下面只对组队模型进行较详细的介绍，其他模型则简要说明，更详细的资料请查阅[2]。 2.1组队模型 MSF把软件开发分成了六个小组，分别是：程序管理组、产品管理组、开发组、用户培训组、测试 组、安装管理组。组队的原则是小队(一般3-8人)、多侧面;角色交叉、目标一致;人员技术、业务精;关注能力和交货期;对项目的前景认识一致;人人参与 设计;善于总结经验;共同管理、共同决策，项目人员同地工作等。 程序管理组的工作是： ①推动开发过程; ②负责产品规范说明; ③沟通和协调各组关系; ④管理项目进度，报告项目状态; ⑤把握总体决策。 产品管理组的工作是： ①代表客户(customer); ②描述项目产品轮廓; ③负责需求定义; ④平衡功能和进度要求; ⑤负责市场、宣传、公共关系等。 开发组的工作是： ①概要、详细设计; ②完成产品开发; ③准备安装的产品。 测试组的工作是： ①制定测试策略和计划; ②尽可能发现问题。 用户培训组工作是： ①代表终端用户(end user); ②负责用户需求定义;项目管理者联盟文章 ③把握可用性和用户性能指标。项目管理培训 安装管理组工作是： ①负责产品安装; ②把握可管理性和可支持性。项目管理培训 各组的地位同等，非领导关系，并充分授权，保证目标清晰一致，由各组的负责人共同管理项目。项目管理者联盟 2.2过程模型项目管理者联盟文章 MSF过程模型主要确立了四个重要的里程碑：前景范围确认、项目规划确认、开发完成、对外发布，通过控制这四个里程碑来分解管理项目过程。 2.3应用模型项目管理论坛 MSF应用模型是分层次的应用模型，大体可分为三层，用户层、业务层和数据层，各层次通过标准组件进行封装，互相通讯调用来完成系统任务。项目管理论坛 2.4风险模型 MSF风险管理过程主要包括：风险识别、风险表述，通过分析、计划、跟踪和控制过程，最终解除风险。 第三章 MSF在项目中的具体应用项目经理圈子 3.1组队模型裁减 在中小软件企业中，一般项目的规模不会太大，通常是十几个人，少的只有几个人，所以必须对MSF 的组队模型进行简化。通常的做法是划分成三个组，程序管理组：一般对应于原来的项目经理，通常就项目经理一个人，如果需要还可以给他配个组手，通常称为 “项目秘书”;产品管理和测试组：一般包括MSF中的产品管理组，测试组、用户培训和安装管理，主要代表用户确定软件需求并测试产品是否满足需求;开发 组：和MSF的开发组相同。这样的组队，比较符合中小项目的需要，在实践中也证明是比较合理的。 首先，确立项目经理角色，符合一般公司的管理模式，比较容易被接受。如果有多人同时负责的话，容 易产生责权理不清楚，互相扯皮的现象。有一个项目经理对项目完全负责，遇到问题容易很快得到解决;他作为项目组代表，负责向上级汇报工作，能使其他人全力 投入到项目中，而不至于在日常的事务中耽误太多时间，从而在某种程度上也提高了工作效率。项目管理者联盟 在原来的很多项目中，大多都没有设置产品管理角色，他的工作一般由项目经理兼任。这样的做法已证 明存在很多问题，会使项目经理精力分散，而且产品管理的任务和项目的日常管理工作也不大相同，如果叫一个人负责，怕两头都顾不上搞不好。在产品管理组中， 根据项目的大小，可以设置两个负责人，一个代表用户确定需求，另一个主要负责测试，但由前一个负总责。因为只有用户代表认可了的产品品质，才是真正可以交 付的品质。 产品管理经理(以下简称产品经理)是项目中非常重要的角色，他可以对技术不是很精通，但是必须对 产品所服务的领域非常熟悉，最好是领域专家，在他的带领下，项目才不至于偏离预先设定的前景范围。他必须对产品的需求能作出很好的把握，在适当的时候能进 行流程重