万科现场精细化管理..介绍课件.pptVIP

公司目标 客户要求 公司目标 项目条件 质量是万科的生命线 / 房地产企业生存与发展的基础 均好中加速 / 快速开发、周转 社会责任 / 建立企业或项目口碑 。 项目条件 客户要求 公司目标 项目条件 施工许可（施工图、策划书、政府许可、资金） 场地限制（出入道路、可利用场地、居民影响） 管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合） 。 什么是正确的事？ 客户要求 公司目标 项目条件 最大化 。 怎么 “决定正确的事” ？ 对一件事是否正确的不同判断 合理性评价：完成的可能性、付出的代价 资源分析： 内部因素（职能部门支持度）；外部因素（施工单位能力及要求） 内部沟通： 公司要达到的目标，面临的困难，实现此目标的资源保证 外部沟通： 施工单位要求、资源调配措施 计划调整： 确定新的工作目标、为所有项目关系人设定工作任务节点，建立监控体系 风险预控： 质量保证措施、施工单位索赔、安全文明保证 。 正确的事 -----谋定而后动，项目策划 。 第一部分 什么是现场管理 第二部分 项目准备阶段第三部分 项目实施阶段第四部分 项目交付阶段第五部分 总结及案例分享 。 正确的方法 持续的执行 。 设计前期介入 案例：新疆万科在进行规划方案设计过程中，工程各专业（土建、设备）均会密切关注并参与到设计工作当中去，及时与设计师及设计单位通过会议、邮件等沟通相关技术问题，以从根本上保证最后的设计成果具有技术可行、施工便利、经济适用。 。 图纸预审与会审 图纸预审 由质量技术工程师组织各专业工程师（ 如总包、监理前期介入也参与）对设计单位的阶段性设计成果进行预审查，目的是及时检讨并发现一些大的原则性问题和 “错差碰漏” ，为正式出施工图打下基础。 图纸会审 施工图出图后，由质量技术工程师组织设计师、各专业工程师、总包、专业分包、监理及设计单位共同对施工图纸进行最后的专业和标注性审查，从根本上保证施工图质量，为后期施工奠定基础。 图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！ 。 开工审批 万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。 万科项目开工审批必须具备以下条件： 由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） 特别条款：不得使用加楼板偷面积 。 合理工期 万科从06年开始在全集团推动标准（合理）工期，2010年以前规定任何项目如果要赶工，工期压缩时间都不得超出总工期的10%。 从2010年底开始取消10%的说法，即是说不得压缩合理工期。目前万科正在全集团试点新的提效课题《穿插作业法》，预计2013年可以全面实施。 。 技术交底 案例2：日本工地早会制度 图纸交底、合同交底 、规范交底 向专业工程师交底 向监理、总包交底 向班组、工人交底 案例1：万科实测实量交底 。 设计变更管理与现场签证 不可避免 、尽量避免 、规范及时 案例：设计变更和现场签证带来的困扰 决定成本高低的因素 产品定位 40% 产品设计 30% 招标采购 15% 组织策划 10% 现场管理 5% 管理投入的精力 产品定位 5% 产品设计 20% 招标采购 15% 组织策划 0% 现场管理 60% 。 过程控制----材料选用 集团战略合作集中采购制度 材料设备供应商认证评估制度 品牌产品 大厂产品 经过考察的产品 地域差别 地方规定 原材料产地 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点 质量稳定 可靠 材料选用 原则 。 过程控制----材料封存 材料样板间 材料封样 材料对样 现场专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。 招标完成后，项目经理部应要求工程\合约部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。对非甲供的其它重要材料，也应进行材料封样。 甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还。已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。 。 过程控制----材料进场验收 甲供材料 乙供材料 工程师组织监理公司、承建商对材料当场进行对样；检查供应商是否按要求提供了合格的产品合格证明、质量