万科企业股份有限公司成立于资料精.pdfVIP

万科企业股份有限公司成立于1984 年5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、视道德 伦理重于商业利益，是万科的最大特色。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊 敬企业”，连续第四年获得“ 中国最佳企业公民”称号。 万科（Vanke ）申报单项——最佳人力资源管理战略典范  人力资源的三个战略角色 万科在1984 年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中 始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，提供相应支持帮助公司实 现战略：1）管理者的战略合作伙伴；2 ）企业内部变革的推动者 3 ）方法论的专家。万科人力资源管理角色 由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。 战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。 不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权。在整个万科集团包括董事长在内，只 有解冻拥有这样的权力。如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可 以有权否决这个项目。 2004 年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产，实现精细化和有质量增长的目标。到 2014 年，万科的目标销售额将由2003 年的63 亿达到1000 亿元，利润收入100 亿元，全国住宅市场的份额从目前 的1%增长到3% 。在“做千亿元企业”的目标下，万科人力资源管理者又有了三个新的战略目标：1）寻找和培 养到未来千亿元级的万科的团队领袖；2 ）组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先 同业10%~20% 的距离；3 ）保持和调整企业的文化使之能够随着时代的进步而进步 1．集团的组织建设符合公司的战略趋势。 随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置 一个项目经理、8 个工程师，当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按 照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产 品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管 理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部 审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 2008 年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作做了中长期战略修订，之后人力资源部又和麦肯锡合作， 并接受了麦肯锡提出的战略理念，开始对麦肯锡提出的战略进行相应的组织架构的调整。如万科由 “3+X ” 模式（即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X 城市）变为城市群模式；关于绿色、工业化、精益生产等问题， 万科都会对组织架构进行调整。 2 ．人员的引进和培养方向与战略紧密结合。 人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更 多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人 才。而2008 年开始，房价上涨停滞，房地产行业需要依靠产品和服务来议价，设计、销售等专业服务人才成 了万科寻找的目标。 企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007 年，万科的销售额达到523 亿，规模的扩张使企业需要 引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之 外的行业，因此他们的引进调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角度看流 程，现在则需要站在流程的角度看房地产，也因此万科引进宝洁的 CIO，从流程管理的角度、按流程管理的 方法去管理流程，得到很多新的收获。 在人才培养方面，2007 年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理，根据行业形势、万科经营方 式，对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项 目实现经营最大化，并通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。 3 ．文化方面 万科是靠文化管理的企业，制度并不能够规定到所有的情况，因而更多地需要依靠文化。例如未来的战 略要求向“精益化”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流程控制得不是很精确，方案的调整可能 拖延时间。今年，人力资源部门的9 个项目中3 个项目跟精益化有关，旨