基于集团管控的多维矩阵组织.docx

基于集团管控的多维矩阵组织 导航图 第一节 矩阵制组织特点与发展趋势 1、矩阵制组织概念 矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” 矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。 矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。 现代企业管理提倡从金字塔模式走向 \o 扁平化管理 扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建 \o 战略业务单元 战略业务单元（ \o SBU SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。 2、矩阵制组织的特点 矩阵制组织是为了改进 \o 直线职能制 直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事 \o 新产品开发 新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 3、矩阵结构的优缺点 图1 矩阵制组织结构 采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 （1）优点 获得适应环境所必须的协作 规模经济的利用集团的无形资源：专家、品牌、技术、融资实力 跨产品线共享知识技能、渠道、客户等资源 在一定程度上保持组织灵活性，应付复杂充满不确定的环境 充分利用N型组织的灵活性对矩阵式组织管理进行补充 当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。 （2）缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为会战而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的 \o 激励 激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。 意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 耗费时间包括经常的会议和冲突的解决 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 对管理者的要求高 第二节 矩阵式组织的管控优势 1、基于母和优势的矩阵式组织结构的基本模型 图2 基于母合优势的矩阵制组织架构 董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批 总部职能部门对各事业单位的影响 母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调人员内部知识的转移，以及内部交易 此种组织结构是一种基于母合优势的泛矩阵式组织结构，对于具有独立法人的子公司，母公司对子公司的管理主要通过公司章程、子公司董事会实现。 2、典型矩阵式组织 2.1矩阵组织线条之一 图3 董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批 2.2矩阵组织线条之二 图4 总部职能部门对各事业单位的影响 母公司的管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调，通过建立各个职能：战略管理、投资管理、财务管理、风险控制、人力资源管理、研发技术管理、营销管理以及运营协调与统筹，通过设立总部参谋部门，发挥专业经验和利用范围的经济性规模经济的发挥对业务单位进行指导。 2.3矩阵组织线条之三 图5 母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调内部资