建设战略导向的整合绩效管理体系.ppt

* We will select key performance indicators for AsiaInfo based on KFS for software and services business * * * * * * * * * * 以战略为导向的绩效管理体系从组织战略出发，将组织战略分解为经营计划和预算，并根据企业内部不同层级采用不同的绩效指标设计思路转化成相应的行动手段和绩效指标，是用EVA财务指标衡量高层绩效，用BSC框架体系衡量部门或经营单位绩效，用KPI衡量各岗位绩效，同时借鉴标杆法建立整合绩效指标体系 方案细化 根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验KPI 特性测试：确保单个指标的有效性 CQT平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 绩效考核指标制定的流程 * 草拟KPI — 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标 产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100％的共识 * 草拟KPI — 绩效指标体系的确定 产出指标 过程指标 从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略具体化示意图 驱动力 愿景 使命 价值观 主要绩效指标 因素A 因素B 因素C 因素D 目标A 目标B 目标C 目标D 流程A 流程B 流程C 流程D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标 战略具体化设计 战略具体化实施 * 检验KPI — 绩效指标的有效性测试 单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？ * 绩效指标的有效性测试样张 示例 * 绩效指标的平衡性测试 检验KPI — 绩效指标的平衡性测试 绩效评价 必须同时考虑 成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高 质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度 * 绩效指标的平衡性测试样张 示例 * 绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象 检验KPI — 绩效指标的关系测试 指标A 指标B * 绩效指标的相关性测试样张 示例 * 确定目标值 — 目标值的定义 目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工 * 方案细化－部门绩效评估的主要流程 组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值 财务总部 被评估部门 人力资源部 公司管理层 根据参考数据，制定关键绩效指标目标值 制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据 汇总，提交公司管理层 审阅 启动新一年度部门绩效管理工作 组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算 汇总数据，并提交部门修改目标值的提案 审阅部门提出